我在给零售企业做咨询培训时，经常会有人问我：我们这样的企业人力资源管理应该怎样做？怎样才能为本企业找到合适的人才？这些人才找到了以后又如何培训、激励才能够使得他们最大限度地发挥价值？怎样才能降低本企业的人力成本？

这些问题其实已经萦绕在我的脑海中10多年了，而今对这些问题的答案才渐渐地清晰起来。

优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。

这句话可以概括人才的重要性，为什么说优秀的人才是免费的，因为尽管那些优秀的人才招聘来了以后，我们给予他的待遇很高，但是由于他的回报远远高于我们付给他的工资奖金，所以回报减去工资奖金一定会是正值，因而对于企业而言，雇佣这些人就赚钱了，是很合算的事，故说他是免费的，而那些平庸的人才由于他所带给企业的贡献很少，与那些优秀的人才相比，其贡献甚至有可能是负值，然后贡献减去工资奖金就很低甚至是负值，因而我们说这种人才是昂贵的。当然这里的人才既不是唯学历论，好像学历越高越是优秀的人才，其实未必，高学历中也有很多产出水平很低的平庸人才，也不是唯资历论，好像资历深的人就是优秀的人才，其实也未必，资历深而产出水平低的也是比比皆是，所以，是否是优秀人才还是以其产出水平的高低而定的。

那么一个人的产出水平取决于什么呢？一是意愿，二是才干，意愿似乎是有一些天性的成分，有些人天生地期望值就高（不是指对待遇的期望，而是实现目标的期望），愿意投入的努力就是比别人要强很多，这种意愿强的人成为人才的可能性很大；而至于才干，就是把事情妥善处理的能力，包括智商、情商、逆商（抗挫折受委屈的能力）等三个方面，学历主要体现在智商方面，而情商和逆商主要还是体现在一个人的社会阅历中。

其实，说到这里，零售企业应该如何去选拔人才也就一目了然了。我们应该去选拔那些在各层级岗位上意愿都很强烈的，经过历史的检验也很能体现其才干的那些人，把这些人选进企业，企业就一定有希望了。

在我观察到的许多竞争力不强的零售企业身上，我都发现一个很有趣的现象，他们几乎都是在用最低工资水平在招收本企业的员工，在这些企业领导的眼里，似乎零售业就是很简单的，不需要动脑子的，只要按照规定去做，就一定会有不错的产出，那么在产出一定的情况下，自然是投入越少越好了，而实际上，零售业的那些看似简单的工作，其含金量还真的就是不一样，不同的人去干，其产出水平也就是不同，即便是站在门口迎宾这样最简单的活，不同素质的人干起来，其效果、其产出水平就是不一样，所以象大润发、永辉这些深膺此道的企业就懂得以高于市场平均值的工资水平去招收那些产出水平高于平均水平的人才，这样其最终的单位销售额所占的人工成本就会相对比较低或者人均创利水平就会比较高。

企业如何招聘到合适的人才呢？给予一个有诱惑力的薪水自然是首当其冲；在薪水没有竞争力时，如果能够给予员工一个很好的职业发展规划，能够告诉员工到了我们这里一年、二年、三年、五年以后会达到一个怎样的水准，也是不错；如果还缺乏的话，就得告诉员工来我们这里工作如何开心、同事关系如何和睦，那可能对有些人才也是有吸引力的，如果这三个方面，企业无一能给予的话，那要招收到合适的人才就只能是碰运气了。

人才招收进来以后怎么办呢？给予阶段性的、匹配的培训就非常重要了，进来的人都是毛坯，只有经过企业的雕琢，才能闪闪发光，展现出其应有的价值，所以企业如何去构建一个立体化的培训体系就非常重要，这个立体化的培训体系包括：由公司专职培训人员所提供的基础知识与技能的培训、由各层次管理人员对下属的日常管理辅导也即日常培训、由外部专业的培训机构所提供的专业化的培训，这三者是缺一不可的，只有这三者的有效融合，既能够保证员工的快速成长，同时企业又可以尽可能地降低相关培训成本和因员工技能不到位而产出的机会成本。

人才除了培训之外还得要进行有效的激励才行。公司对员工的考核和奖罚都是属于激励的范畴，一提到激励，很多想到的就是奖金或罚款，这其实是对激励的一种误解，有时候单位领导跟你的一番坦诚 的交流、领导对你的一个小小的夸奖或鼓励、进行各种各样的竞赛、考核评奖、职务晋升、工资晋级等等，这些都是很不错的激励手段，作为一个充满活力的企业，一定是一家善于全方位利用各种激励手段进行全面激励的高手，这样才能够保证企业的员工不仅在静态上是有才干的，而且在动态上也是非常有活力的、有创造力的，这样的企业才会在市场竞争中展现充分的竞争力。

在激励方面，沃尔玛的萨姆沃尔顿就做得很棒，比如他会在凌晨四五点钟提着饮料和饼干曲奇到卡车司机的休息室找那些司机们聊天，问他们某某门店现在咋样了，某个门店的店长现在如何了，这些原本处于公司最底层的卡车司机仿佛一下子就被萨姆激活了一样，成了萨姆的免费高级侦探，免费为公司干了很多有价值的工作，而萨姆付出的仅仅是几包饼干曲奇和几瓶饮料而已；又比如他还会在大家提出各自的奋斗目标时，不断地当着他们的面，激励他们提出更有挑战性的目标，而不是象我们通常所做的那样强敲给下属一个比天花板还高的指标，而当下属提出挑战性目标时萨姆还会跟他们打赌，如果他们完成了这样高的目标，他就会去跳草裙舞等等，这种润物细无声的方式其实才是投入产出比最高的，也是最有效的，这些都是非常值得国内的零售企业学习借鉴的。

我有一个切身的感受，公司如果在制定激励方案时多采用一些加法，而不是采用扣除罚款处罚等减法，那么对于员工的激励效果将会好很多。以前上学时去食堂打饭，遇到两个厨师，一个是先给你一大盆装满，然后刮掉一点、再刮掉一点，让你感觉很不爽，好像是他从你口袋里掏东西一样，我们很多时候会情不自禁地叫起来：好啦好啦！别再刮了，再刮就没有了；而另一个厨师呢，则是先给你一点点，然后再加一点、加一点，于是你就发自内心地盼望他多加一点，他每次加一点你都会对他感激，而其实后者打给你的饭并不比前者的多，但是他给你的感觉就会好很多。其实一个企业对于员工的激励也要善于利用加法，慎用减法，这样总体的激励效果会好很多。