现在世界各国的人口预期寿命，即使在比较长寿的国家大约也就在80岁左右，若换算成天数来计的话，就是约3万天，10年就是3650天，只是其中的1/8左右，但是考虑到一个人大约在20岁以前是没有什么产出的，60岁以后退休了，大部分人也是不会有什么产出的了，这样算起来的话，10年的光阴就要占到一个人黄金时段的1/4了，这已经是相当大的一个比例了。

我是在人生的中段才跨入零售业的，比起那些差不多是在工作的起点处就跨入零售业的人也就多了几分曲折，也多了一些可供比较的参照系。

在进入零售行业以前，在国有的粮食加工企业呆了13年，虽然从大商业的角度来看，粮食系统也算商业的一部分，甚至是颇为重要的一部分，毕竟在短缺经济时代，米面油在人们的消费比重中的占比还是颇高的，但那毕竟是计划经济时代，与后来的市场经济时代的商业相比，就有着本质的不同了。

初中中专毕业以后工作13年，然后到复旦读了三年书，人生就来到了一个新的路口，当时的选择也挺多，由于是一心想去实践自己的企业家之梦，所以从学与从政的考虑就基本没有，在2000年10月以后，随着各种企业的宣讲会和大型的人才招聘会的轮番登场，找工作成为日益紧迫的任务，当时我给自己的择业标准是：第一，选择一个未来二三十年内高速成长的行业；第二选择该行业中前三名的企业；第三选择运营机制比较科学、用人比较开明的企业。

基于这样的标准，在当时可供选择的方案中，似乎象联想、华为、万科这样的民营企业，名列世界500强的外资企业、或者象证券公司、安达信麦肯锡咨询公司这样的新兴行业更值得大家期待，综合考虑市场需求以及个人的实力特点，我选择了零售行业，而且是瞄准国内的零售前三强：联华、华联、农工商，最后选择了当时排名国内第一的联华超市，之所以选择联华，基于几个方面，一是联华是国内最大的零售企业；二是在联华的初试中是两位早我一年的研究生面试我的，他们对我很认可，我也挺认可他们的；三是一次偶然的机会，我看了一家联华超市的门店——四平店以后，这里的服务质量及门店的运营质量给我留下了非常深刻的印象，更坚定了我选择联华超市、选择现代零售业的信心。

在定位现代零售业以后我找了一些零售方面的相关书籍读了读，特别是萨姆沃尔顿的《富甲美国》为我打开了一扇窗口，让我感觉即使在劳动力密集型的零售企业，也还是可以有一番大的作为的，现代零售企业丝毫不输给那些高科技企业，在2001年初经过第三轮面试确定下来去联华超市以后，我就开始有目的地寻找相关的书籍给自己补充营养。

到了联华以后，在联华总部商品部干了半年，这期间正好是宝洁公司在与联华超市合作推进品类管理试点的时候，首先选择的是妇女卫生纸品类，合作还是很成功的，商品品种数压缩了大约1/3，而销售额却上升了20%以上，品效和坪效都有明显提升，不过后来在推广到其它品类，以及在面临新品引进、滞销品淘汰等诸多问题时，品类管理似乎就没有最初看到的那么完美了。所以，后来我开始写博客时的第一篇博文就是《品类管理该退出历史舞台了》也是基于我在联华的多年的品类管理实践经验以及我后来在为中国移动做精确营销咨询时所学的理论与积累的经验等基础上得出的。不过，现在我对于品类管理的看法要更深刻一些了，那就是：品类管理是企业实现精细化管理的第一站，在这一站停留的时间的长短要因企业的状况和市场竞争的状况而定，品类管理是零售企业进一步推进品客管理的基础。

在联华总部时除了参与到品类管理项目之外，我的最重要的一块工作就是商品部的销售分析，自接手这项工作以后，我就把每月的分析报告当做研究生的论文来写，并力求每一个月的分析报告都能够明显超越上一个月，我的这些报告对于指导各个品类的商品管理还是颇有帮助的，以至于我离开总部半年多了，遇到各品类经理，还在夸我的报告对他们的工作帮助大呢。在我的后两三期的报告中我已经引入价格弹性的分析、促销效果的分析（不只是局限于促销品本身的同比环比，更要看它带动所在品类的销售增长情况）、典型门店的调研分析等，对推动公司的运营质量提升还是有一些帮助的。我一直认为，一个企业若是循着这样的路子走下去，把数据分析与工作能力提升系统地紧密地关联起来，那么这个企业的精细化管理一定可以做得很棒的。

用分析来指导工作，可能是我的最显著的工作风格了，我常常跟下属和培训学员说，管理其实就是调节水龙头，如果把出水口设在上海，调节阀门设在北京，那么也许一辈子都难以得到合适的流量，但是如果将出水口和调节阀门放在临近处，然后在出水口装上流量计，那么也许瞬间我们就可以将自来水调节到合适的流量了，这前后两者间的最大差别就是信息反馈的时效性与精确性，所以只要我们抓好信息反馈的时效性与精确性，由发射炮弹进化到发射导弹的时代也就不难了。

在总部这样干了半年，虽然也挺有收获，但考虑到自己已经早过而立之年，必须要去寻找一个合适的平台了，当时联华下面有两个新业态——大卖场和便利店，这一大一小两大业态当中孕育着很大的机会，在看了7-11的一系列书以后，我对便利店很着迷，于是就多次找领导软磨硬泡，要求去联华便利公司工作，很快我也就如愿以偿了，到了便利公司以后经过几个月的磨合，感谢领导的信任，我挑起了联华便利商品部经理的重担，而且那一年的指标就压得非常重，是把其它部门精打细算以后的缺口全部都压在商品部了，通道收入较前一年同口径增加了近10倍，而且我接手的时候已经是4月底了，只完成了全年预算指标的很小部分，对于一个从未经历过谈判的人，对于商品和供应商的熟悉度也非常有限，要完成这样艰巨的任务，显然压力是非常大的。

由于联华在商品采购上是采取集权制的，便利公司只有从总部主档中选择商品的权利，没有与供应商的谈判权，所以我们的通道收入只能来源于与供应商在促销方面的合作所收取的促销费用，于是围绕如何从总部争取更多的自主权、如何督促门店执行促销指令、如何满足门店差异化经营的需要（那时的便利店是地地道道的小超市，除了关东煮和服务项目以外，几乎我们所卖的任何东西都来自于标超，而且价格还卖得比超市的贵）等等问题，常常会被弄得焦头烂额、处处碰壁。当时便利公司的办公环境也是非常拥挤，办公桌一张挨着一张，通道很窄，没有洽谈室，在上班时间，整个办公室就像是集贸市场，嘈杂热闹异常。

这一年下来，尽管我们大家已经是十分地努力，但还只是完成了预算指标的90%。不过，在随后的03年、04年、05年三年中，我所负责的联华快客商品管理总部都是超额完成预算指标的。

到了03年，总部派了联华商品管理总部的部长来便利公司担任商品总监，靠着他的威信以及在联华内部的关系，与联华总部的矛盾以及与营运的矛盾都缓减了很多，没有了外部的困扰，我就开始抓内部管理人员的素质提升了。在02年，基本是我利用晚上的时间给大家做分析，然后告诉大家应该怎么做、应该怎样改进，这样虽然对大家有帮助，但是提升的效果并不是很明显，在03年，我就重点抓每一个品类组的分析能力和执行能力，我觉得要想拥有强大的执行力，就一定要提升下属的判断力和决断力，如果下属自己不善于去总结、去发现关键问题和深层问题的话，只是靠听从上面的指令来行事，这样的执行力是经不住严酷的市场竞争考验的。

于是我要求各品类组自己动手做月度的分析报告，其水准要与我之前做的基本相当，大家一个个都面露难色，但在我的威逼利诱下还是去做了，然后是每个组汇报、彼此进行点评，指出对方哪些地方做得不错，值得自己吸收借鉴的，哪些地方还有待改进，大家点评完以后，然后是我来点评，我的点评还是很严厉的，就象狂风暴雨般地点出他们的不到之处，这样经过几个轮回的折腾，大家的分析能力都有了明显的提升，一年下来，大家的执行力已经与以往大不相同了，无论难度再大的任务，至少也知道如何去理性地分析处理了，这在执行力的建设上是非常关键的。也许处在那些工作职能较简单的岗位，靠听命执行就很不错了，但是象商品管理部门这样的复杂岗位，且需要创造性工作的岗位，纯粹的听命执行的话只能实现60%左右的真正的执行力了。