谢老师聊小超2020年8月刊

中小超重点新闻导读-2020年8月手机报

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4、前言：

大家好，我是健身教练里最会营销的，营销教练里最会健身的谢老师。

疫情之下，尽管我国是全球唯一还保持正增长的国家，但全行业六七月份的同比增长明显不如四五月份有力，通过观察北方一些生鲜超市的水果销量，蚂蚁商联董事长吴金宏开始担忧：消费者从吃好向吃饱回归。

国家统计局数据显示：今年上半年，受全球新冠疫情影响，全国GDP同比下降1.6%，其中一季度下降6.8%，二季度增长3.2%。上半年全国居民人均可支配收入15666元，实际下降1.3%。社会消费品零售总额上半年同比下降11.4%；网上零售额增长7.3%，超市零售额同比增长3.8%。

我再次补充：消费不是在降级，而是在分级。阶级分化是市场经济的必然，与社会制度无关。遇上天灾，一定是穷人购买力下降幅度大于富人。

所以国家鼓励大家去新疆旅游，发行消费券，举办各种购物节。因此8月份，除了社区团购越烧越旺之外，行业新技术新热点乏善可陈。

但是，我无意中发现一匹低调的行业黑马：比宜徳（社区食品）超市。

从来没听说过的超市、简单的不能再简单的门头和装修、不足150平米的小店，但是，这是一家来自德国的硬折扣超市！

这是一家神奇的小店，有这几个关键词：

1、极度优化的品项数：476个

2、整箱陈列和补货：一品两箱

3、预包装的水果：每班次只陈列4箱

4、以上随之而来的，每班次仅2人

5、硬折扣，全场超便宜：价格敢与网上比，打动了上海大妈

6、进口品比同档次国产品还便宜

7、简单得不能再简单的装修：营造无敌便宜感

8、放大化价签：突出数字，方便老年人

 

随着沃尔玛EDLP天天低价策略的破产，业内曾经认为硬折扣不适合中国，中国做不出硬折扣店。生鲜传奇的王卫在游历欧美日之后，在德国阿迪的硬折扣与波兰瓢虫的软折扣模式之间，选择了软折扣作为标杆。实际上之前国内，小到谊品生鲜、永辉mini、大润发mini，大到沃尔玛、家乐福、大润发、永辉，都是软折扣店。

什么是软折扣店，说得高大上一点就是，运用毛利高低搭配作为售价组合策略；说得直白一点就是，促销商品让你觉得很便宜，非促销商品也许便宜也许不便宜的店。

硬折扣店，是没有促销，但是让你觉得大部分东西都很便宜；你没注意到的东西，也许不便宜，但一定不算贵。而且，不是像个体超市那样，所有商品统一加价率，而是售价真的让人觉得便宜。顾客才不关心你的加价率是20个点还是8个点，也不在意你赚不赚钱，顾客要的是售价的实惠。

硬折扣的难度不言而喻，不生则死。

而且，硬折扣也不是绝对无敌。在德国，阿迪是硬折扣模式，但是，软折扣的LiDL利德超市（下图）作为德国老二，活得也很好，规模仅此阿迪。

延伸阅读，若想了解更多德国零售情况，请看我的游记《在旅途中看零售系列之一-2019德国印象-billa、didl、hofer、tesco-express、DM长什么样》

 

而且阿迪进入中国，不但取中文名：奥乐齐，而且从硬折扣店变为了软折扣店、从高质低价变为了高质高价，让人大失所望。

我去市调两次，都没发现很想买的东西。虽然因为用的是电子价签，看不出黄价签，但是有特惠精选促销。

我有朋友住在奥乐齐古美店附近，高收入阶层，去了两次后就没兴趣去了。

所以曾经没人认为在中国能做硬折扣店。

现在，竟然有人不声不响地在中国搞“高质低价，一直低价”的硬折扣店！老人说：叫的狗不咬人，咬人的狗不叫:D

 

我通过介绍比宜徳高平路二店，来分析这个模式是真是假。

先说商圈和竞争，这家店位于上海普陀区高平路阳城路交口偏北100米，永和阳光苑小区大门口。

四个方向4个小区都是半新成熟小区，入住率接近100%。

永和阳光苑均价5.5万元， 422户，

永和雅苑  均价6.0万元， 646户，

永和馨园  均价6.5万元， 504户，

阳城贵都  均价6.8万元，1493户。

超3000户，均价6万，半新城区，住户老中青均衡，商圈完美啊！

不过竞争不少，左侧隔壁是一家300平米的个体水果店，生意很好，水果生意似乎没戏了；右侧200米，隔着一堵墙和停车场就是卜蜂莲花大卖场汶水路店，瘦死的骆驼比马大呀。100米内有全家便利店，500米内有两家个体小超市。

再说规模，此店约150平米，货架数：

日配5节

休食7节

啤酒饮料7节：国产啤酒就七八款，但有2款进口啤酒，饮料就十款左右，低端就可乐雪碧，高端只有元气森林。

酒5节

速食5节

副食4节

调味4节

纸品清洁小百7节：有漱口水牙线。

立风柜1节

冷冻卧柜3节：卧柜靠墙，上方见缝插针地打了几层长条货架，放调味和罐头。

加若干小地堆。

生鲜只有水果，只卖几款预包装的当季爆款，无称重秤：苹果、香蕉、火龙果、猕猴桃、牛油果、柠檬，轮流出样，一个班次只有4个生鲜周转筐，一品一筐。

全场44节货架，4个低温设备，价签仅476张！

因为它实施了传说已久的“整箱整袋补货”陈列法！（下图比宜徳）

 

 

整箱补货，即为了从根本上降低配送和门店工作量，不拆零补货，不进仓库，卡车司机帮店员从卡车直接上货架。

这家店每班次，只有2个人。我一周内不同日子、早中晚不同时段，共去了4趟，除了开业那天有4个人，之后每天每班都只有2人。

绝大部分SKU都陈列2箱，只有少量低周转SKU是1箱。也意味着货架SKU密度超低。比生鲜传奇的3000品密度都低很多。

这与日式便利店拆零补货法是大相径庭、完全相反。

王卫先生一直推崇整箱补货，包括生鲜按周转筐补货。但实际上生鲜传奇仅新店在试行，主要是传奇市集。而且因为每SKU仅陈列一箱，所以仅能在开业时这样做，开业后没法长期维持。（下图传奇集市）

奥乐齐在中国用了整箱陈列，一品两箱的SKU大约占一半，部分单品是一箱加零散混合陈列，部分没用整箱陈列，没有比宜徳彻底。（下图奥乐齐）

 

整箱陈列，好处是降低工作量，尤其是生鲜，按王卫先生的统计，从田间起就用周转筐收购，配送补货全程不换筐，能降低生鲜损耗6%。生鲜要增加6个点的毛利多难啊！缺点是陈列SKU密度低。所以奥乐齐取其中，部分高周转商品整箱，看上去是个较为平衡的办法。

为什么要2箱？只有两箱才能在整箱补货模式下保证永不缺货。国内业者对沃尔玛这句口号理解的不深，对缺货率普遍关注不够，心想：反正重复商品多，顾客买不到这个会买那个的。其实我们自己作为顾客，站在货架前去感受一下：“没有想买的那个单品时，哪个单品与我习惯的那个一样？其它单品真的与我之前用的那个单品一样？谁来帮我分析、谁来验证？”这时，每个替换品其实等同于一次新品决策：我如何评估？我会不会买贵了？我会不会被收智商税了？

缺货率是零售的天敌，尤其双A商品缺货就是犯罪！

 

现在进入关键--就476品，能有生意吗？全家便利店的SKU都比它多，能竞争得过周围动辄上千品的个体小超市吗？

我一周内去了4趟，不同日子，有平时有周末，早晨上午下午傍晚，除了开业那天人很多，之后三趟，每次去店内客人十名左右，收银员断断续续在收银，没排队也没断流。

让我震撼的是，每次收银台前都有老头老太太在聊天“这个真便宜”“那个比卜蜂莲花/大润发/某某超市都便宜”。

上海老头老太是全国最刁钻的顾客，他们能背出近百品商品价格（我只能背出10品左右的民生必需品在各大卖场的价格，大写的佩服）。能打动他们，这价格绝对OK。

为了体验价格，我强迫自己忘记职业，完全当自己是个顾客买了2次，小票见下图。

 

我因为给孩子买的零食、饮料比较多，客单较高，有五六十。一般顾客按这个商圈档次、按全国平均值30元肯定有的。

购物体验是：便宜啊！实惠啊！

其它购物因素：简单的不能再简单的纯白的粉刷墙、笔直的明亮的日光灯带，统统不重要。（见下图）

 

国内其它的社区食品店生鲜店，例如上海另一匹黑马、受王卫总夸奖的“清美鲜食”，因为以加盟店为主，因此极力控制装修成本，也没简朴到这个份上。清美在不明显增加成本的前提下，用色彩设计提升店铺美感、用短期营销布置物料代替长期装修。这个做法、档次，上海白领能接受（例如我老婆这个阶层），成本又实惠。（见下图）

  

比宜徳如此朴素的装修，只能归因为，一切为了营造便宜的氛围，突出企业定位。

自从马云鼓吹新零售以来，很多老板的初心变了，努力提高经营能力，变成了努力花钱装修。能力是内功，装修是外功，好比华山派气宗和剑宗。气宗修炼慢，剑宗修炼快，但最终的高手，一定是内外兼修的。

装修不是不需要，短期成效也很明显，但顾客反复光临一家店，是因为装修吗？要是仅靠装修就能提升销量，英国乐购是花不起装修费吗？易买得上海6家店卖给新华都时，是上海装修最好的大卖场，一个促销柜花40万，至今还在江湖流传。新华都上市比永辉早，永辉被誉为业内黑马、超越新华都时，永辉红标店的地面还是水泥的。

以前投入装修费，反正折旧还要好多年，眼不见心为净。今年这个大环境下，还能闭着眼投装修费吗？

看下具体单品，进口的比其它超市国产的都便宜。

进口葡萄酒仅2款，一款法国波尔多产区AOC级，仅49元，这已经与线上同价了，而且是线上的促销价。波尔多产区AOC级的原价，线上很多是149元，线下更是要近200。好产区，吹吹牛，乱标价的还不在此列。

另一款更惊到我了，仅售24元！这是什么价？这是良心价啊！

为什么是良心价？这是款VDF级红酒，就是法国红酒中的初级佐餐酒，地位相当于中国的雪花勇闯天涯。我前年去德国，在当地很多超市中看到这种级别红酒，零售价都在1-2欧元之间。就算它成本1欧元，运到中国，运输成本加关税，最多加50%，也就是说整货柜进货成本在1.5欧左右，即人民币12元/瓶左右。再加上批发利润，24元是有利润的。

但是国内采购，仗着大部分顾客不懂法国红酒的级别，某宝很多卖家混同于AOC卖到49，线下更是不卖到89以上不罢休。

当我们长吁短叹线下卖不过线上、自己卖不过竞争者时，我们有没有用良心去换顾客的真心？

这个价位在网上都不是随时有的，要等促销，而且一般是279元买一箱送一箱，即12瓶均价23.33元/瓶。

现在，比宜徳随时可以一瓶瓶买。

而且，我喝了一下，色泽、香气没问题，比起AOC级，略微偏酸一点点，不常喝的人，喝不出来。体现了法国红酒的整体水准。

24元意味着什么？首先，比国产张裕都便宜。张裕的葡萄纯酿酒动辄上百，39.5元以下的全是勾兑酒。但39.5元在淘宝上法国红酒随便买，这个价位上智利和澳大利亚红酒更是铺天盖地。

其次，一瓶750ml的红酒，按照保险公司推荐饮酒量：每天不宜超出250ml，可以喝3餐。每餐成本8元。悄悄告诉你，若你老老实实地告诉保险公司，你每日饮红酒超过250ml，他们可能会悄悄地上涨你的保费哟。

喝淡啤的话，淘宝上雪花啤酒52元12瓶，均价4.33元/瓶。这种淡如水的啤酒，一餐2瓶很正常，即每餐成本8.66元。线下联华、大润发是5.9元。

喝浓啤的话，夺命大乌苏，一餐一瓶差不多，淘宝上72元12瓶，即每餐成本6元。线下联华、大润发是8.9元。

也就是说，比宜徳把红酒就餐成本打到啤酒的水平了呀！与网上啤酒同价位，比线下啤酒都便宜！对城市白领来说，与其与民工一样喝雪花，还不如喝法国红酒，这是开辟了多大的市场啊！

同时提醒这个小技巧。49元的红酒在大门上卖力宣传还上了端架；24元的藏在副通道阴面，非黄金视线层板上，柱子边的角落里。促销或宣传不一定要推最便宜的，而是你最想卖给顾客的。

 

再看这两个品项，左边是日本品牌授权在中国生产，56克3.9元；右边是真进口，53克2.5元，超便宜啊，而且从我和我老婆到我儿子女儿，都觉得很好吃，我已经复购了。

这种小包装进口饼干，在711和全家，至少4.9元。我家门口的喜士多便利店，已经没有10元以下的休食了，宰我儿子这种小学生没商量啊。

甚至还有58克2元的进口威化（见下图）。其实不管进口国产，顾客只要实惠。这种二三块钱、高质低价的饼干，大润发永辉大卖场都买不到啊。

 

进口100%橙汁，9.9元/升，我儿子一天一盒。

这个价格在前些年是大润发物美100%橙汁做级别一促销的标准价，但近几年随着成本的上升而消失了。汇源100%橙汁，线上要130元1L*12盒，即均价10.83元/升，线下一般要14.9元/升；进口橙汁去年普遍也能卖9.9元，但今年上半年受疫情影响，价格普遍上涨，促销价10.9元就算便宜了。

 

看了食品，再看百货。

正宗德国进口果蔬净只要9.9元/1000毫升，一品两箱陈列（见下图）。

国产的一线品牌果蔬净，1升要27.9元。沃尔玛有买一送一活动，均价13.95，二三线品牌也要十几元。

 

再看手帕纸，就一款，舒奥丝：比宜徳向金红叶集团定制款，即特供装。4层6包2.5元，包均0.42元。

线下手帕纸，在纸浆价格低的年头，0.5元/包多，纸浆贵的年头，接近0.9元/包。大润发维达4层，14.5元24包，包均0.6元。

线上维达4层手帕纸，原价40.9元48包，包均0.85元/包，促销价17.9元48包，包均0.37元/包。

淘宝一次买48包，也只比在比宜徳买6包，包均便宜5分钱。

 

通过红酒、休食、果汁、洗洁精、手帕纸的价格比较，比宜德简直是性价比杀手，所以我宁可放弃小区附近的联华华联清美苏宁小店，甚至2公里内的大润发沃尔玛永辉，骑车去3公里的比宜徳买东西。

其实他的进口巧克力也很便宜，而且是可可脂的，不是代可可脂的，非敏感品，我就不写了。

 

最后看下比宜徳的规模、密度和拓展速度。

两三年之间，悄无声息地开了170家，其中上海155家。

对比清美在上海320家，2020目标700家，更不用说联华华联上千的规模，155家小店不算低，也不算高，并不足以靠规模向供应商压价。

那么比宜徳的低价从何而来？或者说，零售从业者们一直在问的灵魂拷问：我如何才能又不亏钱，还比竞争者更便宜？

首先德国人是不会像呆萝卜、谊品生鲜那样烧钱寻上市的，它的低价只能是主动规划的结果。

一般单体超市上千个SKU很常见，每个SKU到批发商处拿一两箱货，是不可能便宜的。

唯有精简SKU，将多个SKU的量集中在单个SKU上，才有可能去找上游拿货。

精简SKU的第二个好处是，采购才能有时间和精力研究品类、研究单品、寻找货源。每个采购管的品项数越少，工作才能做得越好。当一个采购要管上千甚至几千个SKU时，光建档进货补货等日常维护工作就足以把8小时填满，那就不要指望他能腾出精力来研究行业趋势品类趋势、对比单品性价比、定义单品角色、分析促销效果、总结主题档期经验等耗时耗力的精工细活，就只能自然销售。

比宜徳是主动设计、精简，从采购到配送到运营的每一个环节的工作量，来达到低成本运营的目标，从而达成低售价高性价比。注意不是低质低价，而是中高质低价，即高性价比的低价。

但采购的人事费用与SKU数之间的平衡是永恒的管理课题。在企业规模有限，能承担的人事费用占比有限的前提下，采用预算制管理，先大致框定人事费用，再通过品项数管控（大润发术语）/箱子数管控（永辉术语），控制货架节数、SKU总数，是总经理/采购总监的基本功，是总经理/采购总监为采购团队提供的基本服务。

这里有一个很普遍的品类管理误解--品类管理不是主张SKU数越少越好，而是说：

1、品类宽度比深度好：在货架有限的前提下，优先补齐品类、补齐转身商品，再考虑深度。

2、深度也要有：只是价格带不宜太细，价格带需要适当拉开。顾客能感知的只有最贵的和最便宜的，中间的价格带太多没有用。小东西只相差几毛钱，大东西只相差几块钱，不叫价格带。

3、精简品项不是精简品类：而是精简同一小分类里、同一价格带内的功能重复品项。为顾客做预筛选，是采购提供给顾客的服务。

所以，品项数不是简单地说越多越好，也不是越少越好；而是视企业定位、业态、规模，在自己的经营能力内，给顾客提供的差异化选择越多越好，重复性选择越少越好。

举例说明什么叫宽：

纸品清洁小百仅共用7节货架，却有免洗洗手液、漱口水和牙线。

生鲜一个班次只有4个周转筐的陈列位，却有牛油果和柠檬。

这些就叫转身层商品。这些商品使你的最终消费者不局限在老头老太太。

 

这里再澄清一下“最终消费者”与“购物代表”的概念。

以往业内把消费者笼统地称为“顾客”。在新零售风潮下，有的商家误以为年轻人比老年人更有商业价值。这是错误的，年轻人的实际购买力其实不如作为全家日常生活购物代表的老年人。年轻人是很多性价比高的日常生活品的最终消费者。年轻人喜欢尝鲜，愿意购买新奇特的非日常用品，这些以前线下的长尾商品，线上卖效率更高，想把年轻人拉回实体是徒劳的和不必要的。只要你的商品是符合最终消费者需要的，购物代表们回买回去的。

我妈上街，只买她吃的用的东西吗？我们家日常支出最高的就是她。我的年度支出不低，但主要在电脑手机等大件上，我儿子主要买便利店的关东煮和淘宝上变化不定的休食。我妈、我、我儿子，哪一个对于超市更有商业价值？

源于美国消费品界的“家庭生命周期理论”，日本零售业学者的研究成果《东亚家庭生命-5周期9阶段论》，值得每位零售业者学习。

另外，每个地方的转身层商品不一样，可能在山东不卖馒头，顾客转身就去别的超市了，在福建不卖花蛤，顾客就转身了。牙线和柠檬在上海也不是每个商圈都是转身商品，视商圈而定的。

所以商圈调查是品类规划的第一步。

 

举例说明什么叫深度：

有的人以为小超市只适合卖可乐雪碧椰树纯水，看似几节货架好几十品饮料，尽是大路货。但比宜徳从守地盘的可乐雪碧，到高端的、创造激情的4.5元的网红品元气森林和5.9元的NFC都有了。

尽管我认为元气森林用一个老姐姐做代言人，不符合目标人群定位，但是元气森林在天猫的销量，无可争议地占据了苏打水最网红地位。

顺便说一下NFC300ml，淘宝142元24瓶，均价5.92元/瓶；大润发6.9元/瓶。

 

仅仅476品就兼顾了品类宽度和价格深度，这就是品类管理、研究商品的力量。

最后我们总结下，

这是不是最赚钱的超市，不是--品项有限业绩天花板有限，大约3-5万元/天，商圈好的话，也许能上七八万；

这是不是最漂亮的超市，不是--不用说以设计见长的冠超市，就是小弄弄的清美也更漂亮；

但是，想做好社区软折扣小店的朋友们，非常值得来学习他的低成本运营和品类管理技巧。

这不是一家超盈利的店，而是可控的、能盈利、能快速复制的店。

他活成了苏宁小店应该活成的样子，苏宁小店能看懂一半，就不至于烧掉30亿了。只有这种模式，才有可能性达成小张老板3年1万家的雄伟蓝图。

生鲜传奇和奥乐齐部分与他一样，谊品生鲜要想跳出烧钱模式，食百部分应该学他。

越是在大城市、越是在竞争激烈的商圈，越需要收窄定位，把自己打磨的像双立人菜刀一样锋利。

在低线城市，竞争弱的地方，定位可以放宽，不需要像比宜徳这么追求极致，只有像苏宁小店这种追求快速复制、打遍全国的玩家需要。但是剔除重复的无效的单品，一定对你的库存周转天数、现金流大有好处。

尤其在疫情的下半场，库存是风险，现金流为王。

特别声明，是现金流为王，不是现金。库存和现金周转越快，毛利额越高。毛利率不如毛利额重要。

 

重要的话重复说：

一、小店不等于低端，品项数少不意味着品类窄、价格带浅。

二、品类管理追求的是：

1、品类拉宽，

2、价格带拉开，

3、补齐转身商品，

4、剔除同一小分类里、同一价格带内的重复单品。

 

最后的最后，附上延伸阅读《王卫：中国小区500米内潜藏巨大机会，万亿零售业的秘密在这15000字里！》。

这是生鲜传奇王卫先生自己，对近三年来所有经营思想和生鲜传奇成果的一次大汇总，供大家与比宜徳对比。

全文我读了3遍，因为干货太多太多了，没法做摘录，推荐阅读原文。

 

谢老师简介：

15个年头，浪迹4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。

之后转做营销教练数年，专门为区域超市建立营销部。

成全客户成就企业

一期一步成长为乐

2020笃定初心、砥砺前行