近日在小区门口惊喜地发现一家也买酒的实体店，说惊喜是因为这验证了我一直以来的判断：线上必然向线下发展、融合。

纯电商平台最后只能生存老大，最多加上老二，大多数零售电商平台，不论是综合零售，还是垂直零售，不做线上线下融合云商就无法生存。

但逛了一圈，我略感失望，这家电商开的实体，陈列原则、道具，与大润发家乐福的酒饮区或者酒老板等酒类专营店没有什么区别。电商做的实体，必须不同于老实体，一定是“以数据引导、以顾客体验为核心”，让顾客感受到网上购物没有的体验，才能在已经过度饱和的线下突出重围，才能线下线上起到一加一大于二的效果。这方面，美国亚马逊的实体书店堪称典范。

酒饮专营店的核心、销量最大的是葡萄酒，现在所有的实体店对葡萄酒的陈列最多按国家区分，但对产地、级别、年份无详细介绍，更谈不到按顺序陈列。

大多数顾客对各国的产地、级别、年份不可能烂熟于胸，所以对眼花缭乱的葡萄酒、高高低低的定价觉得困惑，觉得会被宰，所以畅销品只有那几款，对几百款酒，大多数人都不敢尝试，这制约了行业的发展，也是此中同好的遗憾。

下面从1、分类，2、陈列和POP规范，3、定价原则，三个层次谈解决方案。

首先谈分类：

超市传统的大中小3级分类不适于葡萄酒，应采用6级分类。

一级分类：按新世界、旧世界分类，这代表口味风格的迥异，所以是第一层挑选标准。原则上，旧世界应比新世界贵10%-30%。

二级分类：按国别分类，例如干红法国的应该比意大利德国贵10%-30%，但甜白西班牙的应更贵，半甜白德国的应更贵。

三级分类：按产地分类，同样是法国干红，波尔多产区的应比朗格多克等其它九大产区更贵。

四级分类：按各国规定级别。例如法国最新3级AOP/IGP/VDF、西班牙5级。

五级分类：按酒庄级别分类，同样波尔多产区，一级酒庄肯定比五级酒庄贵。

六级分类：按年份分类，年份越久越贵，当然一些特殊年份应特别标记、单独定价，例如波尔多产区干红的1953、1959、1982、1986、1996、2000、2003和2005年。

其次陈列和POP规范：

有了分类陈列和POP手册就好制订了，陈列无非一一对应，可用的POP很多：吊牌、刀旗、招手摇摇牌、价签背卡等等。

最后定价：

这才是核心，只有将全世界的葡萄酒按清晰可辨的原则定价，并按级别分类陈列，顾客对成百上千款酒一目了然尽收眼底，才能比较价格，才能知道定价是否合理，才会放心大胆地尝试各种酒。也极大方便了导购的培训和推荐。

而尝试新酒是酒徒不可抗拒的诱惑。假设每个酒徒都尝试一百种以上的酒，会极大地增加销量！我个人品尝过二百多款葡萄酒，我相信绝大多数中国饮者没有达到这么广泛的程度，甚为可惜。并且对平台商来说，销量分散就不容易被某几个爆款的供应商卡脖子。

换句话说，我们已经不是在卖某款葡萄酒，而是通过推荐一整套葡萄酒世界观，同时推销全世界上千款葡萄酒给每一位品鉴者。

当然，会员优惠，根据会员线下消费记录，线上推荐他还没品鉴过的酒，这些后续营销是体系中不可或缺的环节。

另外，真正的专业行家，会对这套定价方案嗤之以鼻，因为“凡规则必有例外”，尤其在葡萄酒界中，差产地差酒庄偶尔出一个年份特别好的酒，也是有的，所以才有品酒师这个行业。但是，当要向普罗大众推介一个体系时，只能大而化之化繁为简，以求大道至简之效。

再来谈谈困难：

并不复杂、困难的体系，为何至今无人采用？我分析主要有2点困难。

1、从谈判员到采购的角色转变：

目前国内的零售业绝大多数企业搞不清negotiator谈判员和buyer买手的区别，都统称为采购。谈判员是坐商，坐等供应商上门，供应商提供什么卖什么，供应商定多少钱就卖多少钱。买手是行商，是胸怀某品类的世界，全世界去找符合自己和顾客需要的商品。

但角色的转变，除了个人行业知识的积累，更困难的是老板的激励方式的转变。买手的廉政问题，只有采取股权激励、合伙人奖金等阿米巴风格的管理手段才能解决，这取决于老板的眼光和胸怀。

2、平台从浮动毛利率到接近固定毛利率转变：

痛过这套葡萄酒世界观陈列法，顾客能清晰地看出某款酒在世界的地位，向顾客敞开了全球葡萄酒的真实价值，低值高价的乱象会大为减少，也意味着毛利虚高的单品会少，综毛率很可能会减少。

虽然前有杭州金龙商厦，后有美国Costco好市多的十点利策略，将前台毛利率固定在10%左右，但不论在世界还是中国，都属于异类。大多数零售商还是习惯于，百货补生鲜、长尾补快消的浮动毛利策略。

但线下零售商的美好愿景，越来越被线上打碎。近几年笼统地说是线上侵蚀线下，但其实低毛利的快消品受的冲击较小，蓝月亮意气风发地出走大卖场又扭扭捏捏地复合，最能说明这点。真正让线下痛苦不堪的是高毛利长尾品销量的丢失。这些长尾品，在线上无需占据陈列位，而在线下本来就属于低周转率商品，销量稍有降低就会跌入滞销品，面临高涨的房租，陈列位只能被砍掉。造成了近几年新开大卖场面积普遍缩水。更小的卖场租金虽然便宜了，但SKU少了，曾经上万一家卖场，现在很多缩到五千SKU了，面临线上和百货更加没竞争力了，坠入恶性循环。

但是我认为，十点利是线下零售的趋势。因为中国远高于美联储的M2增长率和世界最大的受过教育的中产阶级，造成目前产业资本和熟练白领都过渡泛滥，在全世界都独一无二。资本无限地追求颠覆、破局、重组一切产业。与其被逼着穷于应付综毛降低，不如主动学习金龙和Costco将十点利作为经营策略、宣传口号、品牌形象打出去，变被动为主动。

同时我相信，综毛率的降低，会带来红酒销量的大幅上升，最终带来净毛额的增长。

特别提醒，学习Costco有风险，推荐阅读《为什么这些年学Costco模式的电商都死了？》。学习之前一定要做好：建立预算管理体系、打通多业态会员和报表、确立自己的快消理念和价值观、找到足够大的细分市场切入等基本功。

最后以雷军对Costco的评价做结尾：“这个创始人……用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。

对，我们卖的不是红酒，而是信仰。