一个多月前，伴随着河南胖东来商贸集团有限公司董事长于东来在微博连发数条微博宣布关闭新乡胖东来店面的消息，无异于在河南百货业乃至更广的百货范畴内扔下一枚重磅炸弹。胖东来“海底捞”模式在新乡的“倒掉”牵扯出很多猜想，也暴露出传统百货乃至家电零售在百货业态下，经营模式上的种种生存困境，微利背景之下到了必须转变的阶段。

百货业“乌托邦”模式的垮塌

对河南家电市场稍有接触的人，都应该对“胖东来”这个名字印象颇深，河南当地人更不消说。这个以做服务、做幸福企业为口号的地方百货，虽然仅仅只在许昌和新乡两地有门店规模不能算大，但却在过去推出了许多在业界看来标新立异的举措，深得人心。

成立于1995年的胖东来旗下涵盖有百货、超市、电器，拥有30多家连锁店7000多员工，十多年的经营中，带有于东来强烈个人色彩的胖东来创新了众多的服务项目，颇具眼下海底捞的风范：包括率先推出免费干洗、熨烫、缝边和不满意就退货等服务。甚至包括“老人上电梯的时候会有人主动搀扶”“在商场问路会有人直接带你到目的地”，等同行难以做到的细节服务。

而更加让业界津津乐道的是其近乎于“乌托邦”式的管理模式：从2011年10月开始，胖东来所有店面每月闭店休息四天，2012年春节所有门店闭店放假5天，2012年4月，胖东来实行“每周二闭店休息”制度，一次次打破了中国零售业“白天永不歇业”“节日即黄金时间”的规则。

然而就是这样一家企业，中国四线市场最牛的百货店，5月初关掉了经营8年的新乡4万平米百货店和2万平米的大卖场，宣告正式也彻底的退出该市场，同时又在半个月不到的时间里，先后将设在许昌总部的包括五一店、望月店在内的13家连锁分店关闭，进行了大规模的战略收缩。

关于胖多来的闭店，集团相关负责人给出的说法是新乡胖东来的两家店各项指标未能达到河南胖东来商贸集团有限公司要求，如此含糊不明的解释也催生了很多联想。

河南开封万宝家电的空调经理华俊权分析其资金链出问题是主要原因，而融资不畅，店面租金过高等问题在2012年底就在内部反映出来。也有奥克斯郑州负责人表示可能是高福利高待遇的模式遭遇了规模化瓶颈所致。此外，关于董事长于东来本人的身体状况不佳，萌生退意的事实也被业内普遍认同，侧面加速胖东来的消逝。

闭店潮侧面折射消费环境不振

只是，这些原因还都是浮在表面。胖东来的闭店仅仅是一个行业缩影，闭店潮正侵袭整个百货业。去年，作为台湾老牌百货连锁的太平洋百货(拓展选址信息)，关闭了北京和上海的3家门店;曾是地标性百货公司的上海第一百货淮海店也于去年3月停止营业;今年2月，广百百货正式宣布关闭成都店。

伴随着苏宁云商的大规模重整店面形象、百思买风传退出中国市场、家电专卖店模式的越发风行，电商平台合作增强对地面渠道的倾轧等一系列行业背景，不得不让人感叹，传统百货的“生意经”真是越来越难念了。

有数据为证：根据中国百货商业协会对国内81家大中型零售企业的统计结果显示，2012年百货行业销售额同比增长仅为8.92%，利润下滑6.14%，而2006年-2011年间，百货行业销售增幅平均为16.5%，7年来利润首次出现个位数增长。中国连锁经营协会调查显示，近年来，连锁企业续约房租成本平均上涨大约30%，而人工成本平均上涨15%，费用增长的速度远远大于毛利率增长的速度。

受到牵连的也包括家电销售，小的来说，胖东来旗下电器商场的退出，让原先合作的美的、奥克斯代理商只能另觅出路;而放大到整个家电在百货的现状，也难言良景。在笔者1年多前调研河南市场时，其空调在百货业态的销售比例也小得可以忽略不计，一些企业区域负责人就直言，百货较高的进店费用、租金以及零散化的销售品类并不能很好的兼顾和突出电器的销售和地位，因而，不论是百货还是商超等零售业态，都已经在家电领域被有意无意的边缘化。

分析深层次原因，百货业态的不景气主要还是由于同质化严重。目前95%以上的百货卖场是联营制，与供应商合作完全靠品牌扣点、利润分成的方式，随着百货店的增多，同质化经营和价格战盛行，行业利润也随之摊薄。

更可况，如今还出现了租金成本、人工成本成倍增长的情况。这些都让在消费环境不振之时的百货业态更像是消费者的“试衣间”。微利时代，百货零售业无疑正面临着重新调整和新一轮选择。

老业态不创新易入“死胡同”

在经济不景气的当下，百货业面临着区域竞争趋向激烈以及疲弱消费环境的双重制约，同时，像胖东来这样面对自身运营成本不断提升，利润空间不断被挤压的内忧条件下，还必须注意到京东、苏宁云商、以及各种企业自建的电商平台作为外部业态冲击着传统百货和家电在百货商场中的操作空间。

不可否认，垂直类商超和电商“肢解”了传统百货业业务，也带走了那些随机购买力强的逛商场一族;此外，在国家对房地产进行调控的同时，部分资金进入了商业地产市场，也加速了传统百货业的洗牌。

正可谓，不进则退。面对不断变化的市场形势，传统的百货商场如何生存?

从发达国家的经验来看，传统百货实体店具有品牌优势、顾客资源和信誉度，发挥优势，与电商各自为战，还是拥有很大的市场对垒空间。此前，银泰百货集团开始利用自己的物流和进货渠道，将实体店里的货品搬到互联网上，试水电商平台。2012年，其旗下银泰网实现销售收入近6亿元，同比增长281%。移动端APP顾客也有数万，主动“触网”获益不少。电子商务的环节尽管很长，但实体零售业需要通过价值链垂直整合来实现有效扩张。这大概就是苏宁、国美积极去电器化、扩展商品品类、推行线上线下协同、强化各自供应链整合能力的原因所在;也是银泰百货沈国军创建银泰网后又与马云联手，投资一千亿元建智能物流骨干网的原因所在。

另一方面，在各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业地盘的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天降价”的仓储式超市相比，已显得捉襟见肘。因此，百货业应找出与其他业态的差异，重新定位。改变目前百货商场“千店一面”的现状，向细分市场路线转型也是一条选择。

百货商场更多的发展可能是走向综合商业体。大悦城模式堪称代表，在大悦城里有吃穿住行、社交休闲，再加上购物，感情交流在这里是第一位的，顺便来购物，为更多逛街人群“一个商场逛一天”的服务，也是百货商场的出路之一。

不过，百货业经过前几年快速扩张及销售额2位数增长后，进入了调整期，有业内人士分析，要根本改善百货业，让家电、家装、服饰等品类重新在其内部发光发热，需要改变联营转自营的盈利模式，实现单品管理、进销分离、统一进货配送，从浅层次的价格让利、独家采购、定期促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性转变。只能说，这是一种趋势和必然，但路漫漫，非朝夕之功。

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