联商网消息：3月29日晚间，中百集团(000759)发布2016年度报告。报告显示，2016年公司实现营业收入153.66亿元，同比下降6.31%，利润总额6,433.68万元，同比增长20.94%，归属于母公司的净利润646.6万元，同比增长15.25%。

从区域分布看，湖北省市场实现营业收入150.22亿元，同比下降5.90%，占公司总营业收入的97.76%;重庆市场实现营业收入3.44亿元，同比下降21.45%，占公司总营业收入的2.24%。

从业态划分看，超市实现营业收入142.04亿元，占公司总营业收入的92.44%;百货实现营业收入11.19亿元，占公司总营业收入的7.29%。

截止2016年12月31日，公司连锁网点达1026家，其中，中百仓储184家(武汉市内71家、市外湖北省内79家，重庆市34家);中百便民超市812家(含中百罗森便利店50家、邻里生鲜绿标店20家);中百百货店11家;中百电器门店19家。

2016年主要做了哪些事?

1、推进业态创新。

一是中百超市公司成为罗森公司特许区域加盟商，通过内建团队，外学罗森商品配置、营销方式、门店运营等标准模型，发展中百罗森便利店50家，为高效抢占武汉便利店市场“制高点”奠定了基础。

二是创新发展“全球商品直销中心”会员店，以生活剧场为基础改造调整，发展全球商品直销中心会员店25家，更好地满足了高端商品新的需求。

三是推出旗舰版食品超市北湖店，开业以来销售与毛利同口径均实现两位数的增长。

2、生鲜提档升级。

一是仓储公司引入永辉生鲜团队导入永辉生鲜经营模式，通过优化经营布局，导入生鲜营运新标准，全面提升生鲜竞争力和盈利能力。生鲜类别销售同口径增长29.18%，毛利增长30.55%。

二是改造中百仓储应城店、大成路店，成功开业通城店，通过扩充生鲜经营，卖场改造提档升级，门店核心竞争力显著增强。

三是超市公司创建中百超市邻里生鲜店，已完成改造滨江苑等20家绿标店，提升了社区便民超市生鲜经营质量。

3、强化商品源头直采。

一是围绕资源整合成立商品统采中心，强化了采购资源的整合共享。

二是围绕买手制组建买手小分队，突出“南北干货”及散装食品的直采，并精选畅销单品试销取得较好效果，休闲散装食品毛利率达40%以上。

三是围绕提升生鲜经营推进生鲜统采统配，扩大了水果、畜肉类别直采统配门店。

4、加大关店和商品调整力度。

期内，中百仓储超市新增门店 2 家，关闭门店 63 家(含重庆超市 45 家)，中百便民超市新增门店 72 家，关闭 53 家。同时对公司旗下中百仓储、中百便民超市、中百百货、中百电器加大了滞销商品的处理力度，对不良资产进行了清理和处置，上述调整虽然对当期利润造成一定影响，但为公司长远发展减轻了历史包袱。

5、加强多方合作。

一是与工贸家电强强联手成立合资公司，集中各自优势资源抱团合作，实现经营利益的最大化。

二是与永辉进行深度合作，对重庆仓储食品加强型超市依托永辉超市模式予以调整，共享经营管理与采购资源。

三是围绕“一店一策”挖潜创效，推进了百货经营变革调整，与欧亚达合作共同打造欧亚达中百仙桃家居建材广场。

四是配合“中百罗森”便利店发展战略规划，全力量身打造“中百罗森”便利店经营产品，引进技术团队，加强鲜食类商品的开发;并对现有生产技术及品种结构进行提档升级。

6、积极资本运作。

一是全面完成中心百货、江夏中百广场两家门店物业资产的资产证券化运作，本次资产证券化是湖北省首单类REITS项目，通过发行REITS产品募集发展资金10.4亿元，为公司变革转型调整提供了宽松环境。

二是投资设立武汉东湖百瑞股权投资基金合伙企业(有限合伙)，首期签约规模8.93亿元，借助高效资本运作，为公司下步利用基金投资加快发展“中百罗森”便利店，进一步投资培养“中百大厨房”业务，力促企业变革转型积蓄了新的能量。

三是积极推进与华汉公司战略合作，既消除了科德冷冻库房安全隐患，也盘活了资产，为公司今后低成本投入发展社区购物中心探索新路径。

四是以支付牌照为连结点，推进与省供销社、国创资本的战略合作计划，充分发挥各自优势推动跨界合作。

2017年还要做好这几件事

1、大力发展优势业态。

一是围绕武汉居民集中的社区积极选点，加快发展社区仓储食品超市，力争全年发展新店10家，储备仓储超市新的网点项目10家。

二是加快发展中百罗森便利店，强势扩大网点规模，力争全年发展新店150家，不断增强中百罗森武汉市场主导地位。

三是坚持以质量为核心的开发理念，发展便民超市40家。四是全面总结“全球商品直销中心”开店经验，进一步提高开店成功率。

2、坚持业态调整升级。

以优化生鲜经营标准为基础，持续推进标杆店调整建设。

一是以强化供应链调整为主导，加大仓储超市门店调整力度，不断优化经营布局，提高销售增长率，完成宜昌、竹叶山、汉川3家门店升级改造。

二是以中百超市现有门店为基础，升级调整扩大生鲜经营面积，加快打造邻里生鲜绿标店，提高门店整体销售。

三是对仓储超市亏损门店进行重点帮扶，有计划有步骤适度关店，提高连锁超市网点整体创效能力。

3、持续推进供应链建设。

一是认真总结“买手制”推进经验，设定买手直采业绩目标，围绕提升商品销售、扩大商品销售毛利额、提高商品毛利率等指标，进行独立绩效评估和直采考核奖励兑现，促进直采商品销售占比有较大的提升和盈利模式的根本性转变。

二是建立两家超市公司联采机制，加快推进两家超市公司重点品牌与供应商统一谈判，通过联合采购增强谈判力度，取得更大的规模采购效益;加强沟通协调，全面推进便民超市公司共享仓储公司生鲜采购有优势的拳头商品。

三是扎实推进商品“减品瘦身”，大力调整商品经营结构，尤其两家超市公司要根据不同业态店型，确定门店商品经营品种数标准，组织工作专班强力推进商品“减品瘦身”工作的落实，通过扩大适销对路的畅销商品，提升门店整体销售和毛利额。要依托“减品瘦身”切实提高商品经营集中度，增强不同类别中主力商品经营谈判筹码，提升商品单品后台毛利返利水平。

4、着力打造旗舰百货店。

坚持“一店一策”，赋予门店充分权力，促进单店各自突破。

一是打造江夏中百广场、钟祥中百广场两大旗舰主力百货店，实现重点突围，提升中百百货市场形象与品牌价值。

二是建立总部精简高效、门店经营灵活的百货连锁经营管理运行机制，完善激励机制，增强门店主导权，激活门店经营。

5、扎实推进“质量管理年”。

一是增强全员“节费降耗，提质增效”的工作意识，提高企业管理水平。

二是要要强化门店改造和工程项目的预算管理，通过加快新材料、新技术、新能源的推广使用，不断降低门店能耗。

三是围绕各项SOP运营管理规范的执行，推动门店营运管理的细化、标准化、规范化的全面落实。

四是完善经营数据分析管理模型，强化店长、主管经营数据分析能力，推动门店加强综合业务数据的收集分析与实战应用，加快商品周转，提高经营质量。

6、提高人均劳效，创新人力资源管理。

一是合理配置连锁总部、门店岗位编制，促进人力资源内部合理流动。

二是积极探索新的用工模式，优化节假日经营重点时段、重点岗位的用工配置与岗位安排，节约用工成本。

三是积极探索合伙人制度，按照“责、权、利”相结合的原则，加大合伙经营、承包经营改革力度，激发员工创业热情。

年报下载：中百集团

（来源：联商网 崔旭升）