随着零售行业的温度不断上升，越来越受到人们的关注。但是大众的眼光一般都是“看热闹”为主，“看门道”的业内人士算少数。即便是这少数人中，能够弄明白新零售何去何从的更是凤毛麟角。现在是野蛮生长，快速迭代，快速进化的时期，最终形成主流市场以前，谁也不能说谁的模式一定正确。但是客观地讲，这个领域热度上来后，特别是资本的干扰，会掩盖掉很多正常进化过程出会出现的问题。刚刚过去的共享单车领域的一些问题就是现实的例子，未来难保不会出现无人店、无人货架真的“无人打理”的现象。

       个人认为，行业的热度，让更多的人更关注了“表现形式”，而忽略了企业“内功”的修炼。零售必须回归零售的本质，在此基础之上的延伸服务只能是提高用户体验、提高服务质量，搞企业差异化的点，而不应该让“形式”变成“目的”。有句话说的好，长时间的低头干活，往往会把“手段”错当成“目的”，要经常抬头望路才能提醒自己，真正的目标是什么。零售从最初的“交换”开始，“购物”、“社交”、“娱乐”就成了其与生育来的功能，并且重要度是逐渐降低的。在零售行业发展的各个历史阶段，因为受限于生产力水平、科技水平，很长一段时间内，商品丰富性、性价比是主流。随着生产力的提高，物质的极大丰富，大家开始关注商品的样式、个性、设计风格，进而开始向“设计”、“娱乐”两个要素靠拢。老百姓需要的，不再单纯是你的商品了。商品差异性越来越小的前提下，大家开始关注“社交”，开始强化娱乐性。很多传统企业反映，现在的消费者越来越难伺候了，特别是年轻消费者。其实抱怨没有用，这是潮流，是大势所趋。当然，话说回来，如果你连商品的问题还没有解决，后面的两个要素不会起到决定性的作用，再追求形式也没用。

       现在业内人士一直在围绕“人”、“货”、“场”进行反思，也确确实实为这个行业的进化提供了很多有价值的建议。目前大家的注意力大部分放在了前端，就是“交易”阶段。“人”、“货”、“场”说白了讲的更多的是如何促成交易，如何协调商家与顾客的关系。这是一块非常重要的领域。我想强调的一点是，零售企业本身管理的“内功”也应该得到同等的重视。盒马备考阿里巴巴这么强大的企业，也是在扎实的测试了自己的供应链、自己的商品规划、自己的销售模式甚至自己开发的系统，成熟之后才开始拓展。这其实就是一个“练内功”的过程。国内的电商企业，客观地讲是世界领先的。不管是技术水平，还是销售花样、市场规模都是世界领先的。但是传统企业却不是这样的。国内实体零售企业的促销花样也可以说世界领先，很多老外估计看不明白。但是在供应链、商品开发、商品管理领域不光不领先，而且与发达国家的供应链体系相比，差距还是很大的。

       品类管理在国内还没有真正的落地，就开始出现了批判的声音。我是亲身体验过国外企业是如何把品类管理的价值发挥出来的，很多时候我更认为是很多业内人士对品类管理认知的误解才否定品类管理对企业的价值的。品类管理的出发点本身就是顾客，而不是商品。目前也有专家说新零售时代与其还强调品类管理，不如更好的强调顾客管理。这个方向我是非常赞同的，因为对顾客的研究本来就应该放在最重要的位置。如果你体系化的研究一下品类管理的流程及架构就会明白，品类管理就是以顾客需求为核心、为起点的。换句话说，正是因为这么多年对品类管理的认识及落地不足，所以才没有给予顾客足够的重视。现在新零售时代来了，顾客需求也被推到了最前面，换一个概念来引起重视，强调顾客需求的重要性，我没有异议。但是因此就否定了品类管理的重要性，我不认同。而且我认为，以目前的形式来看，如果品类管理还得不到落实，在新零售时代，企业一样很被动，还是一样被各种场景化的销售手段牵着鼻子走。

        所谓企业“内功”，我认为应该是这样的。品类管理的八个主要环节，我个人认为可以根据企业的实际情况整合，但是无法跳过。我们不管如何关注消费者，如何深挖消费者需求，如何竭尽全力满足消费者需求，最终体现出来的，就是品类结构、商品组合、卖场布局、货架陈列。新的销售模式吹破天，也无法跳过零售的根基，靠玩销售花样取胜。在这个前提下，一套从品类，一直到卖场、到货架、到单品的一体化管理体系是必须的。这个体系要打破现有思维，重新编排，重新组合。真正的围绕消费者需求驱动，覆盖供应链、品类结构、卖场管理、陈列管理直到单品管理的管理体系。目前大多数企业的管理架构是按照传统的，站在企业立场，重管理、轻经营的理念下建立的。这种体系，目前已经无法满足市场的快速响应。

       进入数字化管理时代，信息化手段的革新也是势在必行的。国内传统零售行业对数据，对企业信息化方面的重视程度远远不够。这与我们发展的历史阶段有关。但是现在人口红利已经消耗殆尽，只能向管理效率要效益。新零售形势下，ERP真的会变成一个企业的“账本”。其实企业的实际运营管理中，ERP起到的作用就是个“账本”，对业务流程的支撑几乎没大有。以品类管理落地及营销管理两大体系的系统，将会成为未来零售企业管理的两大“抓手”。一手抓品类落地（供应链、商品结构、卖场、货架、单品），一手抓运营（顾客、销售、服务）。

       在这个大的形势下，我们提出了数字化门店，可视化管理的体系概念。追求的目的就是从品类管理落地的角度，为企业提供一个品类分析、卖场设计及监控、货架陈列设计及监控、一直到单品分析的“管理抓手”。所谓的智能化，其实是大数据喂养起来的超级怪兽。只有各种管理环节数据化以后，才有智能化管理的可能，这种事情不能一口吃个胖子。这也是一个量变到质变的过程。没有数据的积累，买什么样的智能化系统都于事无补。相反，开始的阶段我认为没有必要一下子上一大堆先进的管理系统，只要扎扎实实的把基础数据采集下来，积累下来即可。真正让这些数据发挥价值，是一个较长的过程，没有一年以上的整顿、治理，数据的积累跟精度会存在很多问题，再牛逼的人工智能系统也无法在错误的数据基础之上，跑出科学的结论。数字化门店是第一步，我们首先将品类数据、卖场设计、货架陈列设计规范化、以数据的形式管理起来。结合长期积累下来的顾客信息、销售信息、促销活动信息，就可以做出很有杀伤力的卖场。线上再厉害，也不过只有13%的市场份额，大头还是实体零售。从“视觉”、“味觉”、“触觉”三个角度来看，线上段时间内根本无法与线下竞争。我们的供应链效率也在不断提升，从商品出场到消费者手中整体上算下来，性价比上看我们线下更有优势。

         那么我们凭什么这么恐惧电商？我觉得我们是被电商的发展势头吓到了。在互联网、大数据时代，我们传统零售行业确实落伍了。零售企业的管理重心必须前移，不能以企业组织为重心，而应该以顾客需求为重心，围绕顾客需求展开品类管理、卖场管理、陈列管理。这些才是企业的“内功”，这些内功练好了，其他的锦上添花，只有这样才能扎扎实实的赢得新零售的机会。