( 强烈推荐肖知兴的《中国人为什么组织不起来》，有追求的企业家必读)

　　商业天才变成组织白痴，是大概率事件

　　很多老板，商业方面是天才，组织方面却往往是白痴。同样一个人，怎么可能与客户打交道时是天才，与员工打交道的时候却是白痴呢?

　　一个可能的原因是，老板们一般都是超级业务员出身，很自然的重经营、轻管理。在他们眼里，把钱挣到手，才是企业的根本。经营是挣钱的事，管理则不过是花钱的事，钱都挣到手了，花钱难道还会是一个问题?所以他们容易把管理、组织、企业文化这些事情看得太简单。出了问题，也是一种头痛医头、脚痛医脚的短期思路，倾向于在薪酬方案、股权激励等单点上下功夫;耐心一点的，顶多是花点大价钱找个咨询公司出个方案，或者找个猎头公司请个执行副总裁、人力资源总监之类，不愿意也不习惯把管理当作一个系统性、根本性、长期性的问题来看待。

　　还有一个简单的分析角度是销售类工作与服务类工作的区别。销售类工作与服务类工作的最大区别是销售类工作必须有很强的意志力，坚持自己的初始目标，让对方接受自己的产品或服务。老板们长期做销售类工作，而内部管理却偏服务类，所以他们在处理内部问题时，也许更容易出现误判和误差，因过多强调企业或自身的目标，最后导致差之毫厘，失之千里。

　　更深层次的原因可能是同理心(sympathy)与同情心(empathy)之间的区别。同理心是了解他人内心感受的能力;同情心是体会他人内心感受的能力。变态杀手同理心强，但完全没有同情心，一些自闭症患者，同情心极强，但却没有基本的同理心。

　　创业老板更像变态杀手还是自闭症患者?答案有点惊悚：更靠近变态杀手。成功的销售需要强大的同理心，却未必需要太多的同情心。而内部管理，不仅需要同理心，往往更需要的是较多的同情心。很多内部管理措施的决定本身，都需要管理层强大的同情心的支持，这些内部管理措施的落地和实施，也需要管理层强大的同情心来推动。例如，华为公司“不让雷锋吃亏”的大力度财富分享制度，就来自于华为公司主要管理者对默默付出者强大的同情心;海底捞独特的考核-拓店-晋升三位一体制度，就来自海底捞公司主要管理者对于农民工阶层被歧视、被侮辱、被损害的感受的强大同情心。

　　职业化的管理者好比是保姆，要尽量无微不至。有同理心，没有同情心，不管你怎么喂，怎么哄，孩子就是哭个不停。自己做过“奶爸”或者见过别人做奶爸的人，应该大概知道这中间的奥妙。仿佛同样的儿啼，但有时候是孩子饿了的表示，有时候是困了的表示，有时候他就是想哭一哭，吸引大人的注意力，了解其中的差异，需要大人与孩子之间无时无刻像水和空气一样流动着的情感的沟通和联系。这种高感性的状态，是很多典型的“理工男”、“武侠男”、“军事男”们一辈子都搞不懂的东西。

　　好的老板必须同时能够充当侠客和保姆的角色。创业期以侠客为主，发展期以保姆为主。创业者如果觉得自己无法实现这种转折，那就一定要想办法找到合适的人去扮演保姆的角色。这里的前提是，老板首先要充分认识到这两种角色的巨大区别，要认识到自己不太可能转业成为一个优秀的保姆，承认这个现实，接受这个现实。

　　领导力的第一步是自我觉察，在此基础上建立自我认知，然后是自我悦纳，最后是自我约束。真正困难的往往是自我觉察，因为没有自我觉察的能力，我们经常会看见一批批创业老板争先恐后地自废武功，非常努力地把自己变成不合格的保姆。商业天才变成组织白痴，是大概率事件。(肖知兴：领教工坊创始人，乔治·华盛顿大学(GWU)中国学院院长)