9月21日，原王府井副总裁兼CIO刘长鑫在“2018第四届中国智慧商业与数字化运营高峰论坛”上发表题为《新零售与CIO》的主题演讲。

他表示，零售是具有时代属性的，时代技术赋予零售力量。当前讨论的是线下实体如何做好零售，如何利用好场这个因素。场的落地与时代的发展一定是同步的。时代的属性决定了零售的发展，时代的技术赋于了零售的力量。我们要围绕自己的零售运用好不同时代的技术。?

以下为刘长鑫的主题演讲实录（有删节）

非常高兴在这个环境下和新老朋友见面，讲一讲所思所想，今天我带来的演讲主题是《新零售与CIO》。按照这个命题讲一讲CIO的问题，讲一讲新零售的问题，后来想了想，能够让我们连接在一起的是这一句话，零售是具有时代属性的。我们讨论的是线下实体如何做好零售的问题，线下实体当中很重要的基础条件是场的因素存在。零售的时代属性，决定了场跟这个时代的发展一定是同步的。七十年代，八十年代，九十年代一点一点过来，时代的属性决定了零售的发展，时代的技术赋于了零售力量，每一个时代有不同的技术，产生不同的作用，我们零售要运用好不同技术。今天是产业互联网时代，产业互联网化实际上是互联网发展的第二个阶段。而产业互联网的方向以及目标是什么？新零售是阿里、京东、腾讯所定义，而我们是被动接受的，所以在思考的时候我们是处于弱势的。朝着这个目标思考，我们该做什么？

大佬们的新零售观点

马云的新零售：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态

1、三大特征：以心为本：掌握数据就是掌握消费者的需要。数字技术最终实现“以消费者体验为中心”

零售二重性：二维思考下的理想零售。消费者、商品既是物理的也是数字的。基于数理逻辑 企业内部与企业间流通的损耗最终逼近“零”，最终实现价值链的重塑。

零售物种大爆发：孵化多元零售形态与新物种。 借助数字技术，物流业、大文化娱乐业、餐饮业态均延伸出零售形态，更多零售物种即将孵化产生。

2、重构人货场

从“货-场-人”到“人-货-场”。

3、零售的本质;无时无刻始终为消费者提供超出预期的“内容”。

马化腾的智慧零售：不做零售，赋能实体零售的七个工具

1、公众号：建立自己的品牌

2、小程序：拓展公众号达不到的功能

3、移动支付：成为连接线上线下的桥梁

4、社交广告：数字化方式实现线上线下的融合

5、企业微信：提升企业运营效率

6、大数据、云计算和人工智能

7、安全能力

刘强东的无界零售：第四次零售革命。改变的不是零售，而是零售的基础设施。它将变成可塑化、智能化和协同化

1、整个零售的格局的未来发展趋势包括场景、货物、人企的无边界，以数据为基础、围绕用户中心开展营销。

2、无界零售融入了更多的高科技

3、无界零售一定是“合作的生态”

设立了京东X事业部 和 Y事业部 。X事业部的四个方向“无人机、无人车、无人仓、无人超市”；Y事业部：打造智慧供应链体系，人工智能科学决策体系。

总经理/CIO的困惑与担忧

1、认识到了新零售的技术萌懂，但是不知道该如何下手？不知道该做什么。

2、尝试了一两个技术项目，但是效果没有想象的那么好，不知道为什么？是否要坚持？

3、技术项目的投入不知道会有多大，但也不知道会有多大作用？

4、林林总总的花样翻新的技术，但不知道该怎么选择？

5、已经投入的技术项目，和我们的主业融合总感觉不到位？

6、我们每个实体零售怎么确定最终技术目标？怎么确定阶段目标?

7、怎么找不到一个可以解决：顾客体验好、顾客触达好、运营效率高、带动人货场全面提升的技术项目？

对于解决方案，其中我确实感觉到有一个场的问题。大悦城和王府井不一样，为什么不一样？顾客在选择的时候就是有差别，所以场的因素确实是我们做好实体非常重要的落脚点。借此，我想反观零售发展的历史，我们经历了三个时期。

关于零售发展沿革

一是从无到有的时期。从物质的极度匮乏到商品的极大丰富——短缺促成的繁荣

二是从有到优的时期。从商品的极大丰富到商品供应的过剩——过剩带来的隐忧。

这个时候有一定顾客，有一定诉求，诉求的选择有一定丰富度。这就需要我们考虑新零售如何做优。

三是就从优到精的时期。商品从承载本身价值属性到承载外延价值属性——变革引发的机遇。

这个阶段的精，实实在在的讲就不再是那么粗放，也不是那么惊艳，更多的是说清楚，原来是不清楚的，是需要划分清楚。

“精”时期的含义

一是从精细化到精准化

在满足顾客不断升级的需求上，要求服务主体的经营必须精细化，便利性必须精细化，体验性必须精细化。随着大数据技术的飞跃式发展，以上内容的精细化已经向精准化迈进。

原来百货是食品类，3C类，体育类，儿童类都有。现在慢慢的品类都分割出去了，分割出去就是精细化过程。所以它就会随着需求的不断变化、不断细分，做到精细化到精准化。精准是针对顾客的概念，精准到个人，精准到一个点。精准化是一条线，现在这个年代确确实实要做到精准化。

二是从精准化到智能化

随着大数据技术的广泛应用以及AI技术的发展，智能化+精准化必将成为趋势。未来想要占据零售业的巅峰对技术的要求和应用必将不断提高。

逻辑上也非常清楚，就比如我服务的人，三千万也好，五千万也好，每年来这么多人，真正的达到精准，没有智能化是不能精准的，没有科学技术，没有技术的指导，技术的运用是不能精准的，或者是很难特别的精准。这一定是随着技术和数据的运用结合在一起的产物。

由此，可以引出下一个思考：当今时代需要什么样的技术或能力？

总结来说四个能力：

1.商品经营能力

2.顾客经营能力

3.体验场的能力

4.数字化营运能力。

自然而然，这些能力落在CIO身上。所以说时代重新定义了CIO的职责，CIO面临的挑战确确实实也是越来越高。

CIO面临的挑战

从CIO点上考虑，主要剖析时代特点及工作内容两方面。

一是CIO面临的时代特点

1. 不确定时代：不知道未来怎样，不知道5年后的零售会变成什么样。

2. 变革的时代：每天的事情总在变化。

3. 技术的运用全面开花：有点的、有面的、也有全新的。

4.商业模式也是层出不穷：从商品经营、从体验、从线上线下的出发点。

二是CIO的工作内容对比

原来，工作的重心是ERP+CRM，技术单一，相对稳定，可规划计划。

现在，围绕的工作重心是顾客生态，更多的是企业外部资源的整合、协调和一致性。技术复杂多变，迭代进步，难控制。

三是CIO与CXO的关系

CIO  =CTO

CIO  = CTO + COO’

CIO  = CTO +COO’+CMO’

CIO  =CTO+COO’+CMO’+CDO’=?=难！

复合+边缘 =跨界，要求融合越深越好！还没有标准，这就更难！

最早的时候CIO就等于CTO，后来加了一个COO，加了一个因素，我们开始规划，开始接手运营商的事情。实际上CIO和CMO营销结合在一起，业务和营销、技术结合在一起，后来和产品结合在一起，将来的CIO慢慢变成CEO，从考虑的因素上几乎是等同的，只不过是深浅的问题。而且是边缘跨界的，最重要是没有标准，这是非常难的。

CIO如何逃脱难的窘境

1. 整合能力提升非常重要，而不是自己开发能力的提升。

2. 整体规划的提升，而不是一个具体的项目得失。

3. 应用能力的提升，创造性应用而不是平庸运用。

4. 运营能力的提升，创造性运营而不是教条性运营。

如何围绕客户的吸引，围绕顾客如何创造价值，结论是效果决定一切，怎么样达到好的效果，充分的好的效果要有自己的目标。

接着CIO需要处理好哪几个问题？最核心的，最难做的当属远期和近期的问题。

CIO要处理好几个问题

1. 最核心的，最难做的是远期和近期的问题，先生存再发展，CIO本身价值如何发挥，从小处做好。

2. 创新的节奏问题，要考虑企业的创新承受力。

3. 创新目标的问题，要达到高度共识、高度一致，做这个事时，上下一定要齐心协力，而不是独靠自己去做。

4. 创新的路径要业务路径，而不是技术路径。

5. 综合性和前瞻性。

CIO和CXO都要超前一点，都要整合一点，比别人多一条链子才能行，才能做这个事，少花钱，多化缘，化缘的资本是数据，可以相互交换，交换可以达到目标，可以产生效果。盘活数字资产是关键。

关于新零售

观点一、人、货、场的二重性

货的二重性，既是物理的，也是精神的。既是实体的，也是数字的。

人的二重性，既是消费者，也是生产者。既能感受物质消费，也有精神消费。就像我是消费者，我自己满足了自己。C2F，我们自己设计自己的东西，就是生产者。所以既是一个物质的消费也是精神的消费，往往精神的消费更加突出。

场的二重性，既是货场也是体验场，承接时间场。我是卖货的地方  ---我是传递美的地方,体验更多是精神的感觉系列。

这些东西，我们思考的时候，经营人、货、场永远是主题，恰恰忽略了二重性的另一重，都强调的是眼睛能看着的，但是后面的东西都不轻不重，没有重点，这是我们最大的问题，所以在讨论商业模式，考虑经营方式的转变，考虑新零售的重点，二重性当中的另一重属性都需要全面的提升，才能真正做好。

观点二、零售业的本源是匹配

匹配内容：人、货、场三者的匹配。在有限的物理空间内满足顾客需求的匹配。所有的东西就是利用数字化的技术和数字化的能力进行匹配。两个方向，一个是外在的变，一个是内在的数字化的运营和数字化的营销，精准营销。

观点三、两种变革方向必然出现

围绕外在的场的场景方向，越不像百货的百货，可能是未来的百货。围绕内在的本原运营方向。数字化运营，大数据精准营销。

观点四  整合资源形成特定的消费生态圈是未来的方向

顾客需求日趋复杂和多元，单一业态已经无法满足。淡化业态问题，强化顾客大生态和小生态的划分，对外在的场的作用，是消费的主体，资源整合能力，不变的是围绕顾客的经营能力。

零售业需要解决的问题

一是新零售的目标：

1、企业数字化的全面实现

2、全面的数字化运营体系，顾客端、供应商端、商场端、第三方平台端协同工作

3、形成资源整合后的新的盈利模式和商业模式，由一方 到多方运营。

4、提升效率、减少人员 比如PAD的使用，收银员的减少

5、一切围绕顾客体验和经营效率为出发点，用平台式管理模式提高协同性

商业模式的变化、带来的效率的提升和效益的增长才是标准！

二是零售基础设施我们要借助外力

1、核心一环：自己企业的独特性长期不变的要自己掌握

2、数据采集的各种设备完全可以借助外力但是数据要资产化管理

3、要形成数据收集、数据交换、数据处理、数据使用全链条的运营闭环体系

4、单纯的顾客体验要结合数据的收集和使用来思考

5、数据中心的数仓是我们数据的银行必须要建立

6、ERP的改造和替换要慎重，要考虑在原有ERP的基础上来增加实现功能。

7、顾客体验为目的出发点、数据收集为目的的出发点、数据处理为目的的出发点、线上顾客触达为核心的出发点 但不要形成数据孤独。

三是全渠道战略运营模式：

技术与定位都拥有的基础上，我们大方向上缺前端和顾客触达。后端数据孤岛的形成是无法改变的，只能整合，光有ERP不可能够。企业数字化全面的实现，新零售的目标，全面数字化运营各个端，企业资源整合的模式也要变成由一方到多方。运营模式方面，形成资源整合后的新的盈利模式和商业模式，由一方到多方运营。

总结

回过头我们做零售回归本质，虽然这是变动的年代，但这是催我们奋进的好事。我们在走路的时候还要回过头看看，十年以后不变的自己还能不能说清楚，能够说清楚不变的地方是什么，你就敢投入，你就敢将全部的力量砸进去，这就是方向，这就是目标，未来十年不变就是真正的要把资源来用上。