从实践来看，全渠道主要的运营元素，即实体店、网店和物流的高度融合，使传统零售的人、货、场在物理空间和时间纬度的到最大的延展。然而基本上大多数完成全渠道建设的企业并没有显著的绩效证明。最直接的原因就是老用户粘性和新客流获取并没有通过这样的改造得到显著提高，直白一点，就是没有新流量!

 

新流量去哪儿了? 对如此大体量的企业坚决完成内容转型，对于转型的目标总结为“零售+互联网+内容”，显著区别于全渠道的“零售+互联网”，这应该就是突破的方向。

 

为什么要做全渠道？

 

渠道商需要解决一个核心运营问题：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。这对线下渠道商特别重要，对优化商品动销率、店铺经营面积、营业人员等都有好处。一个线上的总店(大而全商品)，N个线下的终端门店(尽量少而精商品)，就是最有效率的组合方式，比较完美的解决商品、店铺、用户、服务等整体问题。

 

举一个超市业态的例子，做一个线上的总店(所有商品)，A个线下的超级大卖场，B个社区超市。社区超市做少而精的、动销率高的商品，关键是圈住用户，用户想买更多的商品，可以引导到网上总店购买。全渠道有一个最大的特点，就是所有终端可以卖一盘货，这对提高实体门店坪效、降低门店选址难度、提高人均效率都大有好处。渠道商必须做全渠道，不然就会被干掉，这符合降维攻击理论。天猫如果不涉及全渠道，那就有可能慢慢被干掉。用阿里CEO张勇的话，就是原有商业模式会被逐步淘汰。

  

如何做全渠道？

 

1、数字化武装零售门店终端员工

 

如今，走入实体零售门店的消费者已经变的越来越挑剔，他们不仅仅从线上获得了很多的商品信息，他们甚至比零售门店的销售人员更加精通商品的价格和性能，但当他们走入线下实体店，这往往也意味着他们是对实体店有着更多的服务诉求，如何利用实体门店的服务优势，极大化满足这些消费者的需求呢？

 

这其中有一块实体零售门店最需补足的短板：让零售门店的销售人员迅速补充专业知识，得到更快速的品牌和商品的信息。这是如今将近50%的零售商所在做的事情，他们正在把指导式或辅助式的销售工具整合到实体店，融入进渠道销售，顾客服务和运营流程中。

 

让实体零售门店的销售人员使用移动销售工具，改善品牌和顾客之间的关系，见多识广的销售人员配备可帮助其轻松掌握新品牌以及商品资讯的移动设备后，能大大提升顾客的满意度，极大化转换率，从而增加销售收入并增强品牌的亲和度。高技术的辅助工具使用，也提升了销售人员对工作的满意度，提升了他们的收入，同时也会降低员工的流动率，让新员工培训成本可得到有效控制。

 

2、利用互联网系统让商品信息更加准确

 

随时能够提供顾客所需商品对于满足顾客要求和建立忠诚度至关重要，因此，商品管理需要引起重视。在商品进入库存后，有限的库存可视性就会严重影响零售商的盈利能力。举例来说，仅库存损耗一项就可会给到美国零售商造成 420亿美元的损失，这一数字几乎占总零售额的1.5％。

 

因此对于实体零售商而言，还有什么比管理好各个环节的商品更重要的呢？科技的进步，如今的基于RFID的传感器技术已经可以深入渗透到零售商品管理的各个环节，最大幅度减少库存持有成本，并极大化减少错失的销售良机：精准的库存数据收集，可以检测和防止商品的库存损耗；借助传感器收集的数据，又能优化门店的商品陈列，最大化的提高销售人员的工作效率，最终体现在各个渠道拓展服务于顾客。

 

3、客户端APP做好营销和引流

 

首先，用APP新的连接工具，满足目标顾客多种需求。可以到店使用，可以自助付款，可以线上下单到店自提、节省顾客时间，可以实现送货到家。目前，零售店必须要满足顾客到店、到家的多种需求。

 

其次，使用APP线上往线下导流，有效帮助门店提升流量、提升交易笔数，是非常关键的。用线上手段建立与目标消费者的链接、提升顾客粘性、带来更多的购买便利必然会有效帮助门店解决流量问题。

 

再是，线上投放促销资源，特别是运用线上手段呼叫店长、自主退货等有效提升顾客体验，必将带来更大的顾客粘性。线上模式也可以带来顾客的自动传播，放大企业的营销效果。

 

4、具备对终端用户体验的检测能力    

顾客购物渠道的无缝集成需要IT部门对移动、安全、社交媒体和数据分析等诸多领域进行投资。显而易见，营销人员关注的全渠道客户体验必须与IT关注的终端用户体验相结合。一方面，IT必须采取以用户为中心的方法来实现终端用户体验管理。如同客户是全渠道零售的中心一样，终端用户也必须处于性能监测战略的中心地位。另一方面，所有应用和设备都应具备帮助消费者做出购买决策的能力，以确保卓越的终端用户体验。网页和移动端只是一个起点。终端用户体验监测一定要扩展到自动售货亭和商店注册的POS应用上，以及联络中心使用的客户关系管理应用上。

案例一：百联集团的全渠道、O2O的运营和规划

目前为止，百联集团全渠道布局已经完成三件事。一、旗下26个子公司的会员卡体系已经全部打通整合，推出新的百联会员卡－－百联通。二、在PC端，百联集团去年12月完成了“三网合一”，百联E城、联华易购、百联股份网上商城整合成全新的购物网站——i百联BL.COM，百联的电商模式由此前单一的支持线上销售的B2C模式转变为结合线下实体店的O2O业务。三、APP客户端i百联也已公开内测上线。

 

对于未来，百联集团首席信息官CEO金麒说，百联电商将主要围绕提升消费体验构建七大生活场景。在百联集团官网看到，目前百联全渠道规划的七大场景分别是主打跨境商品的“全球购”；依托百联旗下第一八佰伴等主打精品百货的“精品闪购”；依托世纪联华、联华超市打造的“生鲜随心订”；依托联华快客便利店打造的“百联到家”；依托百货、购物中心、超市等放置的500家自提点、自提柜打造的“百联店取”；依托26家会员卡打通的“百联通享”；依托联华易购、百联E城等整合的“百联财礼”。从业内了解到情况，及百联集团现有能力范围看，今年内百联集团可能将主要聚焦全球购、精品闪购和百联到家三大生活场景的服务。

 

O2O到家服务的成本依托于线上线下库存打通，商品实时对接，以及物流成本。百联依托近5000家实体门店的发货意味着可以选择在离消费者最近的位置发货，获得相对于纯电商要下降很多的物流成本；同时，百联密集的线下网点对社区的接入比较好，可以选择离消费者最近的位置发货，B2C电商的到家服务缺乏线下网点，因此就没有社区入口。

 

发展O2O到家业务，百联集团也能借此提高内部的人效水平，进而降低综合成本。目前，百联集团有着庞大的线下门店员工队伍。在第三方物流的配合下，百联可以尝试“员工送货到家”，这不仅可以提升百联人力效率，调动员工积极性，还能在消费终端传递百联品牌价值。事实上，从零售同业来看，沃尔玛在中国已经这么干了。通过员工配送到家，沃尔玛正在传递品牌价值和确定性、具安全感的配送服务。

 

最后是百货业态的“精品闪购”场景。以中国百货业现有能力看，短期内还难以实现单品管理，因此无法“同一盘货，同一价格”。百联集团主打时尚潮流的“精品闪购”，实际是百货全渠道发展的分步骤推进，短期避免线上线下冲突，强掉互补价值，为全渠道推进争取时间。

 

开展O2O依赖于线下“支点”的协同和支撑，百联集团目前于上海区域市场的“线下支点”优势，短期看，业内难以复制。无论在百货还是购物中心、超市、便利店、奥特莱斯等业态，百联构建全渠道的出发点抓住了其最大的优势——上海区域市场内无法复制的3300家实体店资源。

 

百联的案例对于中国线下零售业的启示是，未来，仍希望舞步于中国零售舞台的各大线下零售商，一定需要获得区域内线下市场的“王者”优势，从而抵御外部竞争风险，如电商等。而这意味着中国线下零售业区域市场内的整合浪潮将有望拉起。

 

案例二：新零售变革下的融合实践 三胞集团启动全渠道大数据平台

 

对三胞集团而言，启动全渠道大数据平台是新零售变革的里程碑。多年的布局和积累，三胞集团已经具备线上线下融合的优质基因。在线下，有实力强劲、优势独到的多行业、多业态布局；在线上，有全国领先的成熟平台和技术过硬的研发团队。

 

全渠道大数据平台的推出，可以将三胞集团的线下服务、体验、物流等优势与线上商流、数据流、信息流等实现深度融合，快速实现效率变革、模式再造和服务提升，最终实现智能化、数据化的全渠道布局。

 

具体来说，由拉手网搭建天下拉手数据运营平台，实现三胞集团业务由场景向数据的转化，由单一会员向大会员体系的转化。天下拉手数据运营平台，将会打通三胞集团各业务线会员系统，利用大数据技术在不同场景中主动捕获和跟踪会员， 将各种场景、会员在线上形成交叉，实现全渠道运营能力，实现会员价值的变现。

 

数据的本质，在于还原用户的真实需求。场景运营，则能让数据的本质体现得更加淋漓尽致。天下拉手数据运营平台，将会通过对三胞集团所有业务场景内用户线下真实生活、线上数字生活行为轨迹的纪录，达成对用户数字化、智能化、精准化的需求理解和行为预测，实现真正围绕用户产生营销内容。与此同时，三胞集团各业务线基于会员和场景的整合营销也将成为可能。

 

如果说互联网颠覆了线下零售，那么新零售不仅是颠覆，还包括重构和融合。新零售利用互联网和大数据，将消费者、产品、卖场等商业要素进行重构，包括重构生产流程、商家与消费者的关系、消费体验等。同时，新零售也是一种融合，是一种互利共生的关系。

 

以拉手微店为抓手，完成南京新百、宏图三胞、乐语通讯新零售转型探索的基础上，拉手网将进一步围绕三胞集团新消费、新健康业务板块，展开包括人工智能、支付互联、供应链整合、物流体系协同等在内的积极探索，启动三胞集团业务全面协同的创新引擎。未来，天下拉手数据运营平台还会基于在三胞集团的内部打磨，形成开放的社会化平台，将会员、数据、场景及服务向内外部进行开放，积极跨界，打造新的零售生态 。

 

案例三：里外时尚家居O2O的探索

 

因为家居是一次性消费、理性消费的品类，复购率低，购买家居的消费者必要进行线下体验。里外网通过O2O模式解决家居行业线下体验难的问题，解决传统家居企业线上线下不同价问题，做到透明化和标准化。线上，里外网一方面通过搜索引擎平台引流，一方面通过社交媒体带来流量；另一方面布局线下实体体验馆，解决“最后一公里”物流问题以及线下体验服务问题。

 

里外时尚家居CEO廖元认为目前做搜索引擎推广在地域品牌曝光度和转化效果比较好，而社交媒体的性价比比较高。对于京东、淘宝之类的第三方平台，也已成为家居电商流量的重要来源。里外网线下实体体验馆的布局，主要是为了方便家居消费者的线上选择后进行线下体验。消费者可以通过线下实体体验馆下单（实体体验馆已设立网购区），或返回到线上进行下订单。根据里外网提供的相关数据统计，家居消费者通过线下体验后，再返回线上下订单，转化率和客单价有明显的提高 。

 

廖元在谈到大数据时，认为“掌握大数据者得天下”，而大数据的获得将更多依赖于移动端，未来基于移动端的O2O才是最有价值的。目前里外网已成立移动端部门，对相关工作做“微创新”，为线下实体体验店做服务，包括微博、微信的移动端营销引流，移动端的ERP为线下实体店做O2O运营的工具支撑等。

 

廖元认为目前小微企业无法实现大数据分析，最后还要依靠像淘宝、百度、腾讯这样的互联网巨头提供，现阶段做好为接入巨头提供的大数据分析系统接口来做准备，为里外网以后的大数据应用作铺垫。

 

目前不管是互联网家居电商还是传统家居企业做O2O都没有太成功的案例出现。互联网家居电商更适合抱团生存，培养家居消费者的习惯，线上家居电商要想撼动传统家居企业根基，在未来还有很长的路要走。

 

案例四：乐友孕婴童五个打通实现真正的全渠道

 

目前，提出全渠道的企业很多，关于全渠道的各种提法也大相迥异。而是否涉及的渠道类型多，就是全渠道呢?答案是否定的，对此，作为全渠道孕婴童领域的领先者，乐友认为，全渠道的重点，是线上和线上的融合及良性互动;其本质，是实现商品、物流、会员、支付、营销五个方面的打通;其出发点和归宿，是提升用户体验，满足消费升级。

 

乐友表示，推行全渠道后，来自线上的收入在整个公司销售总额中的占比已经实现了3~4倍的增长，其中，通过O2O渠道实现的销售占比已经超过50%，网上商城的注册会员数量已经突破了1000万。

要做到线上线下的融合与创新，前提是实现商品、物流、会员、支付、营销五个方面的打通，从而以方便，把实体门店的服务通过互联网无限延伸;而另一方面，互联网业务也可以在线下落地，甚至可以获得就近库存和配送的独有优势。

 

而所谓商品打通，简单来说，就是线上线下同货同价。是线上线下的SKU基本相同，产品基本是一样的;同时，线上线下同价，以避免消费者线上线下比价而产生的内部竞争消耗。

 

所谓物流打通，是指，尽管目前乐友主要还是依靠第三方配送，但门店配送体系和仓库配送体系已经打通，都可以作为库房发货。而一旦将网上订单交由某个门店进行配送，完成最后配送环节的会是乐友门店导购人员。这就能实现网上下单，就近配送，或者直接店面自取了。

信息系统打通，乐友成立之初就建立了CRM一体化会员管理体系和ERP供应链管理系统，通过系统搭建，乐友很容易记录有关购买信息的数据，从而对消费者需求进行更准确的分析。

支付的打通，乐友与支付宝联手展开合作，通过天猫、乐友门店的交易数据整合、会员身份识别、会员权益整合等三方面开展会员三通。

 

营销打通，从早期线下目录册，到线上APP、微信等推广方式，乐友还与大众点评、天猫、京东等线上平台进行了合作，使得推广覆盖的人群更加广泛。

 

在通往新零售的道路之中，全渠道可谓是必经之路。让消费者无论什么地点，无论什么时间，无论什么渠道，都可以轻松购物，这样的体验对消费者而言，吸引力是无可替代的。而竞争的护城河，就是这样铸就的。

 

案例五：奢侈品零售寺库寻求全渠道发展

 

随着奢侈品需求的愈加旺盛，国内奢侈品行业的局面被众多玩家频繁搅动。国内消费者难以接触国外成熟市场，奢侈品电商逐渐兴起，京东等电商巨头推出奢侈品电商平台扩宽销售渠道。

寺库电商平台上线9年来一直想找合适的方向，从销售二手奢侈品，转型为“高端奢侈品销售平台”，如今又要做“高端生活服务平台”，平台是线上线下相互融合的模式，与时下的“新零售”不谋而合。定位的不断变化，佐证寺库不想只做纯电商平台、转型全渠道发展的决心。

 

目前，寺库是唯一落地海外的中国奢侈品电商。一幅以中国为核心，亚洲以日本、马来西亚为主要阵地，辐射东亚、东南亚地区，并通过意大利、美国为入口进军欧美西方板块的寺库全球化战略版图已经初具规模。

 

目前寺库集团与碧桂园集团已达成战略同盟，并在多个方面展开了深度合作：一、融合双方线上线下优势，互相销售推广商品服务，实现线上平台购物、线下门店提货；二、打通会员服务体系，共享会员权益及数据，联合进行推广服务；三、寺库与碧桂园酒店合作推出定制房，延伸线下体验场景，打造多元化的高端时尚酒店文化；四、寺库体验中心进驻碧桂园项目售楼服务中心，并共同在线下展开品牌营销活动。

 

从跨境高端消费旗舰店，到特色文化小镇，再到碧桂园“寺库专属套房”，双方在近几年的合作中，逐渐探索出了“碧桂园搭台，寺库唱戏”的跨界合作新模式。作为一家从线下起家并不断加码线下布局的奢侈品平台，寺库充分发挥了碧桂园在全球400多座城镇的渠道资源优势，在地域和产业上多维强化了寺库的线下优势。

 

结语

全渠道零售已成趋势，购物者对于购物便利性、服务即时性和商品多样性的需求对零售商与品牌商的战略、洞察、物流、供应链提出了更高的要求。零供双方需要在数据洞察、供应链等方面进一步深化合作、打通壁垒，规划新零售转型路线图，并充分利用数据资源为购物者提供更有效的购物体验。

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