身为新零售设计大师、通路快建董事长林翰这次彻底阐透了他亲身实践总结的“新零售实战方法论。”

自给自足，才是“生门”

林翰说：“零售，是生与死的哲学。”他说，在与松井忠三聊无印良品，与碓井诚聊7-11的时候，我都问过他们一个问题：“你们门店的关店率是多少？”他们两位都表示特别惊讶：“我们的店只有极少数人会完不成任务，更多的是超额完成销售目标。”

林翰说，这就是差距，我们有些企业，开店扩张速度非常快，但是都不赚钱，反而靠资本输血活命，不论能拖多久，最终的结局还是死。所以，新零售实战就是要通过对当下零售的重构，设计出“生门”，所谓“生门”就是能够有源源不断的流量和用户聚合，每一个零售单元都能够自给自足赚钱的零售生态。

构建新零售的商业模式，首先就得挖深坑

具有生命力的产品或服务应该像黑白奶牛群中冒出的紫牛一样，让人眼前一亮——只有拥有与众不同的产品或者创意，你才能在市场中处于领跑者的地位。林翰认为，如果希望自己的生意获得成功，成为紫牛已经不够了，必须要成为飞牛。

何为飞牛？“一种如同苹果，竖起一座高山，让人膜拜，但这需要长期的积累，对于大多数传统企业家来说并不适合，而且想实现也太过艰难。”“另一种则像小米，砸出一个巨坑，让人深爱。”

在林翰看来，对大多数企业家来说，通过挖坑的方式聚集资源的成功概率要远远高于前者。而林翰也在课上借用自己的实战案例安康之家讲解了如何挖坑。

1，聚最好资源，反向整合美国供应链

林翰说，挖坑千万不能选择平庸的商品，一定要让可望而不可及变得触手可及。众所周知，世界上最好的保健品资源都在美国，所以安康之家就去整合美国的供应链，对国内的保健品在品质上进行降维打击。

2，设计“零元购”，让顾客聚合零门槛

挖坑的原则一定是以低价打败高价，以免费打败收费，所以安康之家设计了“零元购”策略，你只需要支付5美元的邮费，就能享受到美国最好的保健品。所以安康之家作为一个新品牌在短短一年时间内发展了30多万的会员顾客，就是因为这个“坑”挖的够大够深。

重构产品和服务，是新零售改造的重中之重。

林翰在松林私塾上提出的第二个新零售改造方法是“重构产品和服务”，林翰谈到之前碓井诚老师分享的7-11的关东煮产品设计，针对不同的7个区域市场，关东煮专门设计配方，研发完全不同的口味，这让林翰大加赞赏，因为产品不是有什么卖什么，而是根据市场特点重新设计的。

林翰对于产品重构的一个重要观点是“不是有什么卖什么，而是卖什么造什么。”2017年，林翰与龙润集团联合打造了茶领域的新零售项目“昌宁号茶铺”，就是一个很好的例子。

1，动规格、造流程，这才是品茶

林翰在课上说，在过去，作为送礼选择，人们往往会选择茅台酒和中华烟，这是为什么呢？因为这两者是货币的等价物，你送这两种东西，收礼的对方大概能够估计出你送了多少钱。但是茶就没有这样的价值标杆，不论再珍贵的茶，往往收礼者都等闲视之。

而近两年流行的“小罐茶”填补了这一空缺，成为茶礼品的价值标杆。昌宁号茶铺的新零售产品重构就是将真正专业的品茶方法传递给顾客。昌宁号推出3g小罐茶，通过沙漏计时，60秒在顾客面前现场泡出一杯好茶，都是为了营造品茶的氛围。

2，树爆品，立大师，设计镇店之宝

林翰说，任何一家店，必须要有镇店之宝，哪怕价格更贵，消费者也会优先选择。在昌宁号茶铺，镇店之宝是“大金牙红茶1962”，这是因为在1962年，这款茶被伟人予以好评、大加赞赏。而当时的制茶大师杨寿祥让大金牙传奇重现，好故事配合好产品。林翰说，这款大金牙红茶在昌宁号卖得很贵，但是80%进店的顾客都还是会首选品尝大金牙红茶。

重构线上线下场景，简约不简单

Malls五洲精选是林翰目前操刀的新零售项目中规模最大的一个，全国已经有超过200多家新零售社区店。林翰认为，做新零售门店一定要有三种思维，第一要有“入口思维”，门店是入口，要让顾客进的来，留得住。第二要有“平台思维”，线下要轻，平台要重。第三要有“场景思维”，场子要美更要热。

为此，Malls五洲精选店线下设计简约，而所有的推广、发货和结算全部在总部。线下的客流通过成为会员聚集在线上，成为线上的高粘性用户，而线上大量的活动推广裂变出来的新用户纷纷导流到全国线下，用户在门店深度体验后充值成为星级会员，从而形成良性循环，使得Malls五洲精选的新零售平台体量越来越大。

而林翰设计的另一个新零售服装项目一线厂库亦是如此，每一件衣服吊牌上都会主推一线厂库的小程序，用户试穿后直接在线购买，顾客的所有行为数据就都会录入到一线厂库的平台数据库中。

昌宁号茶铺的加盟商们在线下招揽和服务顾客的热情也更浓了。目前昌宁号许多顾客在线下体验好了就会在线上下单购买昌宁号的茶叶，而线上交易额加盟商直接就有高比例分成。

重构运营体系，把用户当资产，把员工当合伙人

在外界眼里，Malls五洲精选一年200家店的超速发展令人震惊，但林翰却归结为是运营体系重构的结果。林翰说，传统零售是大撒网，不管顾客在哪里就大规模打广告。今天用户来了又走了，从没有考虑过经营用户。

而想要升级新零售，就一定要把顾客当资产来进行运营管理。所以Malls五洲精选只做会员，会员根据不同的消费额度享受不同等级的会员福利，对于优质会员需要长期维护。所以Malls五洲精选的店长和店员会把主要的精力放到发展新会员和服务老会员上。而且目前，有很高比例的新会员是有老会员带来的。

其次，要把员工当做合伙人来培养。林翰说，如果员工是打工心态，那么遇到困难就会退缩，但是如果是合伙人，拥有共同的利益则能够拥有更强的主观能动性。所以Malls五洲精选目前就在进行全员持股计划，当然我们需要的合伙人一定是精英，而不是平庸之辈。

四个实实在在的新零售案例，林翰用“四个重构”讲透了打造新零售的具体方法。

新零售设计说难很难，说简单也简单，只要能够站在更高的维度，找到行业缺陷，就有机会一击即中。林翰说，再好的生意也有时间窗口，这两年如果还不能成功转型新零售，就很难有机会翻身了。