联商网消息：“您这几年在业绩下滑的大趋势下，是否会有些焦虑？”

“人在什么情况下才会焦虑？每一个企业都有自身的发展战略，每一家企业的发展战略是根据企业所处不同发展阶段确定的发展方向。这个战略就像是提前布局的一条发展轨道，做为企业的创始人，要始终确保企业发展不偏离既有的发展战略轨道。

什么状况下会产生焦虑？就是企业发展找不到方向，不知道向那一个方向走。我今天告诉你，我一直没有产生过焦虑，因为这几年人人乐朝哪个方向走，怎么走，我有着自己周密的战略实施计划。”

3月22日，人人乐董事长何金明在接受《联商网》独家专访时如是说。

作为中国民族零售业元老级人物，何金明和他一手打造的人人乐这几年却备受业界“诟病”：大量关店，业绩下滑，财报毫无亮点……，以至于有人把它拿来与新一佳对比。

起步于深圳走向全国的新一佳，如今已经退出零售舞台。

然而，根据采访，我们发现人人乐完全不是外界所看到和想象的。人人乐正在按照自己的发展转型战略，一步一个脚印沿着自己的战略轨道持续前行。虽然现在仍处于战略转型调整的低洼阶段，但从2018年开始战略转型将逐步进入上行拐点。

“这几年面对股东的压力，业界的误解，我们选择了闭住嘴、夹住尾。我们知道自己要做什么，怎么做，只有把结果做出来才是最好的回答。”何金明说。

首先，我们必须搞清楚在进入互联网时代，为什么人人乐会出现较大的业绩下滑？

这一切需要从人人乐所特有的"月牙发展战略"开始说起。

一家企业的宏伟愿景必然源于创始人的雄心大志。

1996年，人人乐在深圳创立。当时规模还仅仅是一家经营面积2000多平米，日销售额不过几万的小店。志向远大的何金明就提出“立足深圳、扎根广东、面向全国”的发展目标， "人人乐要做全国性零售企业，而不是仅仅窝在深圳的“温饱型”零售企业"。

仅有一家小超市，在外资零售企业全面进军中国的形势下，大家都认为何金明简直是天方夜谭、痴人说梦。直到今天，他回忆1996年宣布这一战略计划时的情形仍历历在目。

“在一个狭小的办公室里，我把三十多页纸的全国发展计划，向当时的几位管理层进行宣讲，我们虽然还小，但我们的目标一定要高。当我激情满怀的把这份发展计划讲完，坐在旁边的财务负责人就带有质疑的眼光提示我，何总，下个月到期贷款还需要想办法，还款来源还不知道在哪里。言下之意是现在还在借钱过日子，还想着做全国的零售商?”何金明告诉《联商网》。

的确，人人乐生不逢时，刚成立不到一年就遭遇家乐福和沃尔玛二大零售巨头门对门的近距离竞争，这在当时全中国还没有一家零售企业有这样的竞争遭遇。在残酷的竞争中人人乐没有倒下，反而在竞争中奇迹般的活了下来，通过竞争得到历练和提高。

在一片狼来了的市场恐惧中，人人乐异军突起成为了中国零售行业的一匹黑马。有了与强大外资零售企业近距离竞争的经验，人人乐开始思考全国战略发展布局。

何金明从当时人人乐的实力和全国零售现状分析，他认为外资凭借资本实力一定会先抢占中国的东部发达地区，而对于发展相对滞后的中西部地区布局会相对滞后，战略上会有一个相对缓冲期。

为此，他把人人乐全国发展战略路线定义为“走中部，展两翼”战略模式。充分利用外资布局的战略缓冲期，走自己的全国发展战略模式。

从1996年到2004年的8年时间，人人乐走出深圳，先后在全国七个省以及广州、西安、成都、重庆、天津等城市开设40余家大卖场，在全国基本形成了华南、华北、西南、西北四大战略区。从全国地图上看，恰好形成一个月牙状，所以又被称为“月牙战略”。

“月牙战略”实现了何金明提出的做全国性零售企业的宏伟战略。

根据中国连锁经营协会的连锁百强统计数据，一直到2010年，人人乐不论是门店数量还是销售规模，都已是中国民营零售的佼佼者。彼时，永辉也才刚到重庆布局，很多零售企业都还是区域零售商，业态多以社区店和便利店占比较高。而人人乐基于与外资竞争中学习到的大卖场营运优势，在四大区域的一二线城市快速抢占市场。

正当人人乐的“月牙战略”长驱直入展两翼之时，零售的生态格局悄然生变，电商迅速发展起来。电商发展起来以后，对两个层面产生直接影响。

第一就是一二线城市的消费人群，他们更多的选择在线上购物。

第二就是大卖场业态，电商直接掠走了它的长尾商品，对其利润空间实现腰斩。

此时你会发现，全国零售企业中受到这两个因素影响最大的就是人人乐。人人乐陷入了冰火两重天的尴尬境地，这让何金明陷入深思之中。

一

断臂求生，提出八字战略

2012年，人人乐首度出现亏损。经过经营调整，2013年又实现了盈利。但此时的何金明已经意识到这样的盈利不具有持续性，短暂的休克疗法解决不了人人乐的可持续健康发展的根本问题。

“2013年盈利以后怎么走?我想趋势一定是继续下滑，客流也会持续下滑，成本一定是继续上升，大卖场这个模式一定是走不下去了。趋势在这里，任何事物违背趋势都很难成功。”何金明说，此时“减速、调整、巩固，提高”八字战略正式提上日程。

与何金明交流后会发现，他每提出一个战略，都会紧跟着制定一个具体的实施方案，不把战略口号当噱头。而此次八字战略，何金明制定出“关、调、研”三字具体实施路线图。

在何金明看来，如果这家店不具备转型的条件和价值，就要果断关掉。例如地下超市，因为消防要求，餐饮、电影和儿童游乐等项目不得入内，无法适应互联网时代超市+体验的新业态转型就要果断关掉。

另外一种情况，就是这家门店具备转型的客观条件，但是周边的商圈已经没落，失去转型的价值。同时转型也需要投入巨大成本，关门改造至少需要三个月左右时间，租金、人事成本等各种费用一点没少，同时还需要巨大的设备更新投入，后期的市场培育成本太高，同样也需要果断关闭。

此外，人人乐大卖场将向社区型邻里中心这个模式转型。压缩大卖场经营面积，砍掉家电、服装等低周转品类。当机立断删减实体店已不具备优势的品类和单品，空出的面积增加餐饮、美容院、电影院、早教中心等一些体验性强的配套服务，这样经营成本被分摊，吸客能力增强，收益明显增加。

2014至2015两年，人人乐一口气关闭了31家门店，关店数量占其总店数的四分之一。同时对40%的老店花费巨资进行调整，那两年人人乐是巨亏。

在何金明看来，人人乐作为上市公司，如果保业绩可以慢慢调整，每年关闭和调整少量门店。但是这样可能会错失战略发展机遇，后果会更糟糕。长痛不如短痛，着眼未来，集中调整，给转型新业态门店腾出市场培育期的利润消耗，是必然的明智选择。

“2013年底我提出这个战略的时候，董事会一片反对声，有些媒体也过度解读，我们又没有办法做解释。企业成长和发展过程就是一场没有终点的马拉松赛跑，经过一段长距离的奔跑后，放慢速度，调整蓄能，恢复体力，再次加速，这是一个客观自然的循环过程。”何金明补充道。

但有一点你不得不佩服何金明，他把人人乐整个战略调整与上市公司的管理有机结合。根据国家证券业管理规定，上市公司两年亏损一定会被带上ST帽子，如果第三年还亏损就是直接摘牌。所以何金明在2014和2015两年对人人乐伤筋动骨的整改时，面对资本市场二年亏损"ST"规则，人人乐已经主动做好了战略应对。

上市企业的游戏规则只给人人乐两年的调整时间。经过近三分之二的门店调整，2016年人人乐实现再次盈利。不仅如此， 2017年上半年也实现了5000万盈利。

但在2017年下半年，何金明在做人人乐未来三年规划时又发现，依然还有三分之一左右的老店没有得到整改，同时有5家店还有一两年租赁合同即将到期。如果不对这些门店再次实施集中调整，则此后三年的新业态门店发展速度将会受到限制和影响。

何金明做出了对这些门店再次集中调整，彻底丢掉包袱，轻装上阵的战略决策。

二

一刻也没停止创新

在何金明制定出“关、调、研”三字实施路线图中，“研”则是研发新业态。

就在何金明对门店关停调整的2014年，人人乐投入巨大人力和资金研发新业态。当年共研发出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鲜超市三个新业态。

Le Super 高端精品超市是人人乐创新的高端超市业态，截止目前已经开设有19家门店，分布在深圳、广州、惠州、南宁、成都、西安、天津等城市。其主要依托购物中心开设，经营面积为4000-5000平米。

主要经营高档新鲜蔬果、高品质肉类、进口健康食品和时尚的生活用品，倡导“以客为心”的服务态度，让顾客充分享受与众不同的购物体验。通过人人乐自己直营的全球供应链公司实现商品全球直采，使这一高端业态门店进口商品占比达到了30%~40%。

2016年，人人乐仅在天津一地就连开多家Le Super 高端精品超市。由于新的零售理念带给顾客全新感受，很多开发商找人人乐提出给予三年免租，甚至还有一家开发商除开给予三年免租外，再由开发商按照人人乐新业态标准装修好，引进人人乐进驻。

而Le life生活超市以高占生鲜品类+生活便利品类相结合，顾名思义就是开在你家门口的浓缩型大卖场。这一业态门店经营面积为1000-2000平米，生鲜占比达到60以上%，主要选址在社区商业街，目前已经开设了6家门店。

Le fresh生鲜超市营业面积在300-500平米，聚焦家庭每日必需的生鲜品类，满足顾客一日三餐。其中生鲜占比达到80以上%。

这种基于社区居民每日刚需的业态门店，菜市场经营的品类，门店100%配置。相比社区内的其它小型便利生鲜店，人人乐的社区门店品类优势十分明显，再加上人人乐生鲜集中基地直采，集中加工分拣，全冷链配送，在社区商业竞争中完全处于强势地位。

目前Le fresh生鲜超市已经在深圳、成都、西安、南宁开出12家。

据了解，人人乐同时还创新有大卖场业态的升级版Le supemarket，通过环境升级和商品升级对大卖场进行转型迭代。转型后的升级大卖场主要开在三四线城市或一二线城市的城乡结合部。这种转型后的新型大卖场业态市场空间仍然巨大。新型大卖场试验样板店咸阳世纪大道店，开业第一年就盈利了1100多万。这在何金明看来说大卖场没有希望绝对是个伪命题。

在创新不同业态的基础上，人人乐创新互联网+全渠道购物模式，打造全新的“超市+物流中心+APP”社区智慧型门店，实现3公里范围内30分钟速达。

何金明告诉《联商网》：“2013年到现在的5年，我们做了大量的不被外界理解的工作，五年的战略调整期已经结束，2017年是战略拐点的最低点。2018年将全力发力，走出拐点，进入新的发展周期。中国零售市场空间巨大，市场的机会只会对接有准备的人。人人乐集中痛苦转型，就是要抓住历史机遇，实现自己的战略目标。”

实际上，人人乐加速新业态开店已经启动，仅2017年下半年就一口气开出21家大型新业态店，未来三年人人乐开店数量会进入快速发展期。

引用何金明的话，就是以四大战略区为支点，重新进行市场的布局和渗透，依托，广州、成都、西安，天津四大物流中心，实现1000公里范围内的物流配送支持门店拓展。人人乐四大物流中心单个占地达到300万平米，每个物流中心都有十几万平米的库容，这样的基础优势是其他企业不可比的。

三

也谈选边站队

对于当前炙手可热的选边站队问题。何金明直言不讳的说，“天上不会掉馅饼，世上从来都没有救世主，一切都要靠自己。”

在他看来，当前中国零售企业面临的问题有内因和外因之分，内因是主导，外因是辅助。实体零售在互联网流量时代你要怎么做，你不能怎么做都要考虑清楚。如何利用好互联网的科技优势，来改变你的整个经营，结合自己的战略方向，借助互联网的工具，从而实现转型，让互联网成为转型的加速器。

当前大数据、智慧零售、精准营销都是战术层面的配置，是战略实施的手段和工具。但是，运用互联网科技绝对不能替代战略。

现在中国零售业出现的是战略和模式问题，方向和战略是不能与战术策略混淆的。

传统零售企业转型拥抱互联网仅仅是战略执行中的战术层面问题，传统零售商转型的核心是战略模式的再调整，不改变供应链模式，不改变高增长时期遗留下来的粗放营运模式，不改变以顾客为导向，为顾客提供更有体验价值的商品和服务，以为只要拥抱互联网，实现商品和会员的数字化，精准营销推送，就可以完全改变现状，走出困境，实现华丽转型，这只能是异想天开。

“一棵树主干不改变，只改变分支是不起作用的。”

何金明表示，他一向反对当前的“站队说”，他更愿意被称为统一战线，在统一战线里单个个体是独立的，并且不能破坏这种独立性，同时大家又能相互赋能。目前，人人乐和腾讯、京东到家、多点都在深入合作，并且取得很好的市场表现。

四

再出征

在采访即将结束时，我突然问到：“何总，你有没有考虑过退休问题？”

“您感觉我身体很差吗？”他突然把这个球踢了回来。

他认为，60岁才刚开始，李嘉诚90岁才退休，特朗普当选总统时也有71岁还要再干二届。即便原来在国企时，他就曾考虑退休后再干一番大事业。只是小平南巡带来的下海创业潮，让他提前大展身手实现了要做大事业的梦。

今年已经60多岁的何金明，从27岁开始坚持每天6点起床，跑步4公里，然后在做各种运动一小时，运动到7点半，洗澡吃饭上班，没有周六日，全年雷打不动。

成都新店筹备开业的时候，他带领团队亲自打磨新业态门店。下午1点进入卖场到晚上10点才结束，然后就在卖场站着开总结会到半夜12点，中间没有休息，期间很多年轻人都已经坚持不住，或蹲在地上，或依靠墙上，而他却能扛下来，这不得不归功于几十年如一日的身体锻炼。

“我说不退休，是指个人的事业目标要依赖于自身的身体状况，当一个人体力充沛，状况良好，就应该继续努力拼搏，实现自己的人生价值和事业目标。”何金明最后补充道。

20年前，就在人人乐刚刚起步，实力之小几乎忽略不计时，他最早与家乐福和沃尔玛外资巨头的贴身肉搏战，为民族零售打出了尊严，战出了气势，奠定了信心，进而实现了驰骋全国的战略。

而如今，面对新的零售变革之战，他再次提刀跨马，征战沙场。点将台下，17000名整装待发的人人乐将士，誓以“不破楼兰誓不还”之势要拿下这场零售变革之战。

（来源：联商网 程相民）