“消费者主权时代的” 零售业态创新思维

联商专栏：要如何应对零售第三时代即“消费者时代”呢？仅仅创造全新业态并不是真正的创新。真正的创新是站在消费者立场上创造消费者真正喜爱的店铺。突破传统模式后，得到消费者喜爱的同时又想从中获取利益，此过程定会十分艰难。不仅要依靠单纯的变化，要以革新的思想为基础才可能实现。为了成就创新，首先要从掌握业态业种的基本模式开始，效仿国内外成功案例或摆脱在迄今为止成功案例中所获取的经验、摈弃理论与实际不相符的狭隘思想后，在基本中寻找创新的起点。

处于零售第三时代（消费者主权的时代），通过分析国外成功案例、思考国内零售业态创新方向及创新业态时，需要怎样的思维方式？

首先要了解当今零售趋势及情况， 可以从以下两个观点中了解零售时代。

第一，零售主导权掌握在哪一方？第二，基于业态之间关系的观点。

第一，交易主权的观点

从第一个主权观点中可以看出，目前已经进入了第三时代。

主权的观点

零售第一时代：生产商主权时代

零售第二时代：平台主权时代

零售第三时代：消费者主权时代

虽然会根据各国家情况会有所不同，但在物资紧缺、生产设备落后的第一时代，生产商拥有绝对主导权。第二时代是通过能够进行大量购买/销售的仓库型超市、折扣型超市而发展的时代，这个时代相比第一时代，更侧重于供货地点、购货地点，即平台掌握主导权，生产者与消费者只能听从零售商。当今，多种业态相互竞争、新型业态层出不穷，由消费者自由选择商品及商店的消费者主权时代，又可称之为第三时代。

第二，从平台观点来看，很久以前便已出现通过给予新鲜冲击力而发展的多种业态，其中带来最大冲击与变革的便是线上购物。社会与技术的发展所衍生了线上购物，随之产生了线上购物与线下购物两种相互联系的观点。

平台的观点：

零售第一时代：Single Channel(只有线下)

零售第二时代：Multi Channel(线下，线上竞争关系)

零售第三时代：Cross Channel(线上，线下竞争&共生)

零售第四时代：Omni Channel(线上，线下整合)

从以上观点可以看出，线下购物业态衍生出线上购物业态后，两者从相互竞争关系发展至共存关系，当今已达到线上线下相互融合的阶段。一句话可以概况以上两种观点：现阶段是以“顾客观点”为主的时期。而且，未来零售产业必须与其他业态差异化被消费者的认可才能够在激烈的商业竞争中存活。

为此，

“融合” “准确” “本质” “转变”

应该通过以上四个核心概念进行思想变革。

“融合”

业态/商品/业种,线上线下，科技和零售等相互融合，，提案故事型生活方式

“准确”

针对目标客户提供准确商品，正确理解顾客生活方式

“本质”

了解业态业种的本质、顾客所需的价值。充分考虑价值供给与消费者需求的价值关系。

“转变”

突破传统商业(商品)的概念及习惯，从平台观点转换为顾客观点。

融合以上4种概念，为顾客提案价值型生活方式的商场才可以获得成功。

“融合”+“准确”+“本质”+“转变”

提案顾客所期待的价值型生活方式

随着时代的变化国际潮流与消费者需求也在不断发生转变。虽然刚开始很难打破传统商业规则，但只有果断摈弃老套观念、习惯、流通秩序的企业才会获得成功。拥有基本实力才有勇气尝试，大胆尝试后才可以进行创新，通过创新才会走向成功，经历过成功后才会再次大胆的创造新模式。需充分了解此类循环的本质，应对随外界因素而随时变化的消费者需求。

零售店概念变化

“卖场”“买场”“娱乐场”

早在国外便已经开始实施此种模式，而且很多零售业通过这种方式走向了成功。以下为大家介绍几个成功的创新案例。

目录

1. AKOMEYA tokyo-日本

2. ELECTRO MART–韩国

3. 代官山T-SITE 鸟屋书店-日本

4. 伊东屋(ITOYA)及韩国大创(DAISO) –日本/韩国

5. LOTTE MART 瑞草(Seo Cho)店 –韩国

6. Star field 河南 购物中心 –韩国

1. “AKOMEYA tokyo”-日本

店铺名为AKOMEYA，意思为アコメヤ :A+KOMEYA,不是：A+米店”不是单纯销售大米的店铺。到底一边销售大米相关商品，一边说不是米店的店铺名称含有什么意义呢？这个店铺的发展源于“我们所说的生活方式一定要加入流行&未来元素吗？”的疑问。其实在日本传统文化中便可深刻体会到生活方式的起源。该店铺的主题就是让顾客体验“一碗米饭所带来的幸福价值”。

银座本店/新宿NEWOMAN店

本店餐厅的米饭为主套餐

以下是该AKOMYEA的两个核心点。

第一,“转变商品概念，提案生活方式”

第二,“了解顾客需求，促使顾客体验故事”

第一，“转变商品概念，提案生活方式”

将商品“大米”应用为提案生活方式的元素，向顾客传递大米所带来的幸福感，提案新型生活方式。因商品本身拥有强大的商品力，因此汇聚此类商品就可表达项目所要传递的生活方式。他们将商品标准制定为高品质、个性化、提高日常生活的商品。因商品严格按照标准进行采购，所以足以为顾客提供趣味性、高品质的生活价值，向顾客传递该店铺独有的故事。

第二，“了解顾客需求，促使顾客体验故事”

因当今已从传统的大家族文化转变为小家族文化，单身或2人以下家庭比率逐渐增加，年轻人及单身人士比起一次购买大量大米，更喜欢少量购买多种类的大米。由此，该店铺绝非是单纯销售大米的店铺，而是满足顾客想要少量购买、品尝多种味道的需求，提供采用不同方式种植而成的20多种大米，以及食品烹饪方法。举个例子，为孕妇提供利于孕妇及胎儿发育的大米等。掌握个人体质、健康状态、喜好口味后，为顾客提供适合自己的大米。而且，在这里不仅可以购买大米，还可以购买、体验拥有9个主题的商品及服务行程体验，为顾客提供体验生活方式的渠道。

介绍大米的产地及特点

9种主题（大米、食品、烧酒、烹饪用品、ACC、厨房用品、礼品、餐厅、手工艺品）介绍

大米区

主题商品区

2.“ELECTRO MART” –韩国

现今许多线下商店因受到电商的冲击经历着寒冬，特别是家电领域受到了最为强烈的影响。但另一方面，也可以通过转换思想，成为令人瞩目的项目。

概要

首店开店日期：2015年6月

店铺数量：13店

发展模式：购物中心内(5),单独街铺(1),易买得家电区改造(7)

店铺面积 : 2500~4000㎡

平均营业额 : 270亿~300亿韩元(1.6亿~1.8亿RMB)/年

业态：家电专门店(男性数码生活方式店)

发展计划 ：2020年/50店,营业额:1兆韩元(59亿RMB)

入口设置形象化的模型

核心点是

“思维转换,发现市场”

“掌握目标顾客喜爱的商品”

“分明的主题及IP化”

第一，“转换思维，发现市场”

零售业态即商业运营中男性顾客是最大的发展障碍之一。不仅对自身，而且对同行的顾客也会产生不好的影响。因此，运营商便开始思考如何打造能够吸引男性顾客的商业。虽然目前在艰难的发展阶段，但以吸引男性顾客的数码家电为主、提案男性生活方式为出发点，艰难的困境也可能发展为打开商业市场的机遇。

第二，掌握目标顾客喜爱的商品

据调查分析韩国25岁~40岁男性爱好之一便是收集公仔、数码产品及动手制作的DIY商品。而且，据了解拥有以上爱好的男性同样喜爱室外及野外活动。通过强化男性喜欢的”公仔“、”无人机“、“遥控模型车”、“数码相机”等商品，以及户外用品商店、酒类、男性配饰,、男性服装、男性专用理发店等，构建能够使男性可以享受时光、欢度时光的提案新型生活方式商店。

第三，主题清晰及IP化

不仅要销售家电，而且要将家电为利用为媒介，编辑男性所喜爱的商品。由此，向顾客传递“男人的游乐场”主题，此类商店已在男性顾客中广受好评。同时，目前正处于摆脱传统商店概念，将商店发展为IP商品化的发展阶段。

公仔区：通过差别化，个性化，吸引男性顾客的核心商品区

强化男性喜爱的数码及遥控商品

BAR

男性用品区

男性专用理发店

3. “代官山T-SITE 鸟屋书店”

代官山T-SITE 茑屋书店作为一个成功的提案生活方式类店铺，早已被许多专家研究、参考，被誉为书店中的典范。 然而，奇怪的是，在国内很少有应用此模式的商店，甚至找不到效仿它的商店。原因是什么呢？在本人看来，因绝大多数人仅看到表面，没有看到该项目的核心；即使掌握了核心，单凭简单、单纯、错误的思考方式，没有转变传统经营方式的勇气和成功推进项目的信念， 没有深入探究和学习商业概念是不可能成功的。

代官山T-SITE鸟屋书店外面

可以在很多方面找到促使该项目成功的原因，但最为核心的原因是以下三点。

“突破传统模式”

“明确目标顾客,认清顾客价值”

“提案专业的生活方式”

第一，“突破传统模式”

理解T-SITE 鸟屋书店，首先需理解茑屋书店的起源。茑屋书店在创业初期，为了向顾客传递提案生活方式的理念，组合了不同供应商、不同运营模式的书籍、音乐、电影的三类商品。而且，茑屋书店为了改善了因分散陈列同主题书籍的方式，顾客难以找到书籍的不便，颠覆了传统书店及图书馆的陈列方式，重新设定了6大主题(汽车、旅游、人文、料理、建筑、艺术)的陈列方式。是将商店的构成从经营者立场转换为顾客立场的第一步，对任何开发商来说都是一个非常艰难的课题。但因拥有勇于改革的勇气，成为被无限顾客爱戴、他人无法效仿的成功案例。

第二，“明确的目标顾客,认清顾客价值”

目标客户是代官山区域的Premier Age(60岁~)，他们出生于二十世纪五十年代战后时期，成长过程中历经二十世纪六七十年代之后的文化繁荣发展阶段，想象力丰富，发送和收集信息的能力强，被称作“Premier 一代”,他们充分思考余生该如何度过，而且要过得有趣愉悦，以生活方式文化为中心，划分成许多有趣类型. 为拥有充裕金钱和时间的目标客群提案他们最关心的 别墅、旅游、古董收藏、健康、饮食、汽车 休闲，交流，文化的生活方式。

起初，茑屋书店是专为成年人而设定（50岁~60岁），但通过良好的口碑及体验，茑屋也颇受年轻人的欢迎，成为全世界游客交口称赞、旅游的必经之地，也带动了周边商圈的客流量。

第三，“提案专业的生活方式”

每个主题商品区域都配备了具备相关知识的专家(concierge), 为顾客传递相关专业知识、满足顾客需求。虽类似高级酒店为顾客提供的专业服务，但更侧重与通过专业的服务，从单纯了解商品信息转变为为顾客提案更好的生活方式。

-书区

DVD/CD区

BAR

融合室内外空间

步行专门店街

部门专家介绍

4. 伊东屋(ITOYA)及韩国大创(DAISO)

虽是同样的业态，但根据不同的目标客户，制定定位及商品价位

银座是在日本租金最贵的区域之一，甚至在全球也名列前七。明洞在韩国也属于租金昂贵的区域之一。在这样寸土寸金的地域，销售文具/杂货是否能盈利呢？以上两个品牌，看似是在同一类地域内销售同一类型商品，但利用完全不同的销售战略取得了成功。是个可以很好解释，创新的重点不在于做什么(不是看什么就是怎么看)，而是怎么做的优秀案例。

1）伊东屋(ITOYA) -日本

为应对实体商业所面临的问题，即劳动人口/年轻人口的减少、电商的冲击以及激烈的竞争等问题，2015年，不仅是单纯销售文具的卖场，而是通过舒适的空间氛围，转换为为尝试新鲜事物，特意花时间去寻找、体验的文化与休息的空间。

简单来说摆脱了文具店的枷锁，创造了提案生活的空间。而且，这里可以购买世界独一无二的定制型日记本、纸张还有满足自我高价的钢笔、地球仪等商品。因销售此类高价商品及体验型商品才可以在运营成本压力大的银座生存下来。

ITOYA概要

首店开店日期：1904年,东京银座-2015年6月整改开业

经营面积：个系列不同,

银座本店：4000m2(本馆：B1层~12层，别馆：B1层~6层)

门店数：22家店 (伊东屋:10, topdrawer:6,Concept stores:2,跨界：4)

SKU: 全SKU:150000,银座：50000SKU

Topdrawer                     Concept stores                  跨界

银座店楼层规划

以下为两个核心点

“思维转换，卖场转换明确主题的休息空间”

“为提供顾客价值的差别化商品”

第一, “思维转换，将卖场转换为拥有明确主题的休息空间(买场)”

摆脱单纯销售文具的卖场形式，为利用文具创造提案型生活方式，制定了“Space for work”,”Healthy for work”的主题。对室内外环境也进行了装饰，并在地下及10层设立了多功能厅、商务大厅、种植蔬菜区域及咖啡店等空间。

银座店地下1层：多功能厅

银座店10层：商务大厅

银座店：外立面及室内环境

餐厅及蔬菜种植区域

第二, “为顾客提供，拥有价值的差别化商品”

每个人都会想拥有别人没有、仅属于自己的东西，从而感受存在感及彰显个性。所以，伊东屋为顾客提供了定制型日记本、笔记本、相框，高档型纸张、钢笔、文具等数百种商品，供不同阶层顾客选购。

因具备了多样商品，所以还设有钢笔与纸张类导购服务及钢笔维修服务等，满足了专业及高品质顾客的需求。而且，纸类及美术用品、定制型等商品，均与专业品牌商合作，打造与其他文具店差异化、专业化的服务。

多种类的画纸销售区(具备国际化高品质商品)

定制型日记本及笔记本销售区

钢笔修理区

地球仪销售区

专业品牌合作区

2）韩国大创(DAISO) –韩国

韩国大创虽与日本大创拥有同样的商标名称，仅引入了日本大创（34%）的资金，可从不同的LOGO中看出两者的不同。两者从运营、人员、商品等全无关联、互为独立的公司。克服了低价商品专卖店的局限，除在首尔商圈明洞店设立了大型店铺（面积：1500m2)外，在城市主要商圈内也同样设立了大型店铺。在核心商圈内可以看到大创商品的升级，在SNS内也充分创造了话题性，达到商品推广、提高认知度等效果。作为应对时代变化、拥有竞争力的商品，构建基础物流系统，忠实于物流基本也是一种创新的方式。

DAISO概要

首店开店日期：1997年, 明洞店-2017年6月开业

经营面积：300~1000m2,明洞店：1500m2,1层~8层

门店数量：1160家店/2017.07

SKU: 全SKU:32000,明洞：20000SKU

营业额：1.5兆韩元(88亿RMB)

商品平均价格 ：1200韩元(7RMB)

客单价：6500韩元(38RMB)

拓展方式：自营+加盟

Daiso 明洞店

属于DAISO的核心竞争力

“商品多样性”

“高性价比”

“强接近性”

第一, “商品多样性”

从生活用品为主的商品，拓展至季节商品、设计商品、宠物用品、化妆品等。为应对近期流行的家居用品、休闲消费趋势，增加了DIY家装用品、高尔夫用品等商品。利用“fast living”战略，达到即能追随潮流趋势、又能体现价格优势及商品快速流通的效果。目前，大创拥有20多种类、约32000余种商品。

大创为每月推出600余种新产品，在研发新产品的过程中，以全面的市场调查为基础，为开发符合顾客要求的商品，投入了开发部门与设计部门内100余人员。因此以购买目标商品而关顾店铺的顾客在日益增加。

商品种类繁多-明洞店

高尔夫用品、钓鱼用品、户外休闲用品等

第二, “高性价比”

大创不仅拥有商品种类的优势、而且还有高性价比的优势。销售商品中始终坚持1000元（约6RMB）商品及韩国生产商品要超过商品总额的50%的营销方针。因此此类低价格、高品质的商品，需要精密的成本计算与降低成本。同时，与全世界35个国家、3600个供应商直接进行交易，并通过对物流中心的革新达到降低成本的效果（物流成本从4%，降低至2%）。为了维持高性价比的商品提高了国产商品的比率，更为了降低劣质品商品比率加深了与厂家的合作性。

原物流中心,

再建物流中心（15万㎡）

第三, “强接近性”

随店铺的持续扩张，需根据主要顾客群构建差异化战略。举个例子，在位于住宅附近的店铺重点布局家庭主妇们喜爱的生活、家庭用品，而大学附近则重点布局文具、美容相关商品，在生活水平较高的地区内构建宠物相关商品等。大创利用30000多种商品，达到突显各店铺特色的效果。

5.LOTTE MART 瑞草(Seo Cho)店——韩国

目前，大卖场与超市为应对社会的发展与激烈的竞争，推出了许多新型卖场形态。特别是组合吃与活的超市形态，成为了创新的主要趋势。但，事实上仍然停留在单纯集合（分离商品及空间）“食”，“买”两种形式，达到顾客所向往的提案生活方式的模式仍存在一段距离。因处于较单一的阶段，会有很多发展的可能。以下就来通过融合“食”+“买”及符合商圈消费者的案例，去思考未来发展的方向。

LOTTE MART 瑞草(Seo Cho)店概要

开店日期：2017年7月27日

经营面积：9425㎡

停车位：650台

物业条件：地下1层~地下2层,地下3~5 停车场

SKU: 20000SKU

营业时间: 10：00~24：00

业态：特化型大卖场（GROCERANT）

客流量 ：开业1个月：23万客流

外立面及地下1层/地下2层平面图

项目位于30~40岁高收入群体居住区域，周边多为写字楼，拥有较多的上下班流动人口，所以大卖场形式的传统定义并不符合此区域。又因商品的局限性，one-stop形式的精品超市同样也不适合。所以需要重点体现大卖场的优点，开发针对周边的上班族与高收入居民的方案。

此项目的核心战略是

“差别化”

“构建符合商圈顾客的卖场”

“拥有主题的体验型卖场”

第一, “差别化”

韩国首家融合商品销售与料理制作的grocerant（意为结合 grocery食材+restaurant餐厅，在购买食材的同时还可品尝料理的空间），构建与其他大卖场与超市差异化的空间。以此提高顾客的便利性、体验性、购买率、来访率，延长顾客滞留时间。

果蔬区内规划制作沙拉及果汁区

肉类区内规划制作肉类料理区

水产区内规划水产品料理区

位于食品区内的就餐区（eat in)

第二,“构建符合商圈顾客的卖场”

为吸引周边白领阶层顾客，在地下1层规划了提高购买便利性的section store，又在结算台外侧另规划了满足高收入顾客的有机相关商品（新鲜食材及有机食品）。同时，强化健康的乳制品加工区域及欧洲进口芝士产品等商品，充分满足了顾客需求。

生活提案型卖场

地下1层各业态区域规划

无印良品/TOYSRUS/运动/宠物用品

鞋类/服饰，配饰/内衣/化妆品卖场

乳制品及芝士卖场

配菜及美食区域

位于结算台外侧的有机商品专卖区

第三,“拥有主题的体验型卖场”

虽然是以低价为卖点，注重平效率的大卖场业态，但以“城市中的健康空间”为主题，在卖场的中心区域规划了顾客休息区。对无购物目的的顾客也提供了可以放松休息的空间，为周边的上班族与居民提供了休息与聚会的空间“URBAN 4 REST”。强化此空间是顾客可以得到健康、休息的认知。又根据商品用途进行陈列，为顾客选购商品提供了便利。不仅是单纯销售单品而是可以购买与生活方式相关的商品，达到为顾客提案生活方式的功能及提高了体验功能。

休息空间(URBAN 4 REST)

休息空间:通过摆设沙发、屏幕、钢琴等，为顾客提供舒适的生态空间

生活用品区

厨房用品区

6.Star field 河南 购物中心——韩国

目前国内的购物中心过度的依靠儿童及餐饮业态，与项目定位、主题及业态规划相比，更加侧重于招商品牌及空间环境。所以面临严峻的商品同质化、激烈的业态竞争等危机。除了促进增加销售额，更缺少对提升项目质量的水平及满足顾客需求、引领购物文化的水平。目前，处于相比开发真正的商业更侧重于开发房地产的情况。

Star field 河南概要

商业主题：购物,文化,娱乐,旅游融合的时间消费性空间

“会愉快地夺走顾客时间的Shopping Theme Park

总建筑面积：46万㎡(土地面积:11.8万㎡)

营业面积：15.6万㎡

停车位：6400台

开店日期：2016.09.09.

建筑规模：地下3层~2层（屋顶停车）

总投资额: 1兆韩币(约58亿人民币)

1年营业额: 8500亿韩币(50亿人民币)

品牌数: 750(百货：450,Mall:300)

客流量：2500万人/年（约70000人/天）

租金收入：2017.1~6（上半期）：540亿韩币(3.2亿人民币)

出租率：100%

营业毛利：2016年： -31亿韩币(-1800万人民币)

2017年上半期： +126亿韩币(7300万人民币)

6大差别化成功战略

1. 准确定制项目主题及定位

2. 主力店级次主力店的布局

3. 将不利条件转换为有利条件

4. 融合主力百货及Mall区商品规划

5. 通过自有品牌，提升商品深度及宽度

6. 融合周边开放性环境

以上6个战略在引领starfield 河南店走向成功起着决定性作用。其中，国内商业需要做到以下两个方面。首先要明确目标顾客后，规划满足目标顾客需求的业态。之后要打破传统百货店（主力店）楼层规划，将各层MD与购物中心区域的商品相衔接。就目前情况来说，虽然了解其发展的重要性，但一直停留在低水平的执行状况下。这是购物中心创新的基本，也是国内商业未来的发展方向。

‘符合目标客户的商品规划及动线设计’

“先确定主/次目标客户,根据目标客户的属性，思考全层客流后规划MD”

此项目的主目标客户为中产家庭，次目标顾客为高档家庭 。随之，商场1层专为主目标顾客规划了以家庭为主、家庭型顾客所喜爱的餐饮品牌，二层则规划了国际奢侈品牌。通过衔接顾客地下-地上4层的动线，达到提升店铺活力的作用。此方式是相比在1层规划价格昂贵的品牌区提高店铺水平的创新方式，意味着从卖场的概念转换至满足顾客需求的买场概念。

位于2层的LV与其他国际奢侈品牌

1层：家庭类餐厅，2层：国际奢侈品

1层与2层品牌比较

位于2层的国际奢侈品品牌

又在停车场区域，为2层次目标顾客提供了上下车空间，为顾客来访提供了便利。

Starfield河南以新世界百货（开发商）为主力店，商品规划与传统百货店商品规划完全不同的购物中心相呼应。

购物中心与百货店的商品规划

将传统百货店内固定的1层业态-化妆品/名品等调整为女性、儿童及料理教室等家庭主题类商品。2层内规划高端化妆品/饰品/高端品牌等业态。为吸引男性顾客，在3层布局了男装/运动服等商品。

1层 商品规划

2层 商品规划

3层 商品规划

（文/联商专栏作者 卢泰彻）