核心概要：

(1)做养老服务的单体运营，即便有政策和财政扶持，也很难盈利。

(2)国外模式在中国行不通。

(3)做养老服务，要有一个大的综合体系(信息化、培训、评估、服务商整合)和大的管理结构(区级、街道级和社区级三级中心体系)。

1.你们都想错了

在比较早的时候，国家财政出来之前，我们当时就已经预先有些知觉了。因为当时客户量，原来育儿的量基本在40%以上，养老的量比较低，大概在10%多，后来发现的养老的量越来越多，那时起就开始关注养老，想了解下到底怎么回事?

家政行业两个最大的成本，一个房租，一个人力，其他成本基本可以忽略不计。当时就想，怎么样能够变成零房租运营?从家政的内容分类开始思考，它包含哪些服务项目?简单来说就是3+X，“3”是洗衣、做饭、搞卫生，“X”是护理。无论产妇护理还是老人护理，都是护理。

这样一划分，家政就显得简单多了。刚才说了，既然家政里面最大的成本是人力和房租，那么如何把房租变成零?当时我就成立了几个专业事业部，其中有一个养老事业部，第一个试点在(北京的)东四。房子谈的也非常好，260多平米，楼上楼下，一年给老人服务两万块钱，只做服务，这个房子就给你用。当时的想法就是看看到底怎么能把钱挣回来?所以我们投入了7个人，家政也做，护理也做，养老也做，但最后的结果仍然纯亏钱。根本不是大家想的那样：你一做养老，给你一个免费房，你就赚到钱了，不是这么回事。

2、照搬国外模式行不通

为了解决这个问题，后来我又陆续参加了很多交流活动，还有到全国各地调研走访。当时走访了上海几家，还有南京的几家。实话说，上海的几家看完之后还是觉得盈利模式不够清晰，后来看的南京鼓楼区的，感觉他们做的非常好，特别受启发。后续又去了广州、福建，发现当地的一些养老企业也做的都不错。

国外的养老机构也做了调研，比如日本，我去了两次，发现一个问题，日本的模式搬到中国来行不通的，包括美国太阳城的模式，因为没办法盈利。

日本为什么能做成?原因在于它有长期养老保险制度、长期照护制度。2014年的时候我们就探讨过这个事，日本它是个评级制度，一个老人一个评估。比方说，一个老人一年可以买十万元的服务，国家财政承担5万，地方政府财政承担4万，到了老人自己只需承担1万。

日本的模式既然很难照搬，那我们在做养老过程中，到底该怎么做?

3、二次探索：“五位一体”思路

2012年我们跟朝阳区合作，这是个非常好的契机。

2012年的时候，朝阳区想做一件事情，当时北京市老龄办要求每个区都要拿出一个自己的养老特色，朝阳区当时的特色就是如何进行社会化养老?当时朝阳区邀请了很多领导及企业做交流，出方案。因为我们前期工作做的比较扎实，国内国外的调研都做了很多，因此当时我们出的方案被朝阳区相中了。

我们这个方案叫“五位一体”，就是：以信息化为切入点，培训体系为依据，评估体系为依托，整合服务商，拉动金融保险，这么一个体系。

信息化这块，爱侬从2003年就开始做，当时主要是家政系统，所有网上的派单、支付、结算，全部流程都没问题，网上交易基本在千万元规模，全部是直营。

当时有两个弱项，一个是呼叫中心，另一个是服务商整合。呼叫中心，后来我们请了一个专业的开发公司把呼叫体系搭建起来。服务商整合做起来比较费力，我们花了三年时间，现在差不多有200多家合作商。在当时叫“异业联盟”，在每个行业只选一家最好的，每家做标准做流程，然后上线。如果这个完成的话，在线交易量做到一个亿不是问题。

4、曲折中摸索推进

回到开头说的东四试点为什么挣不着钱?简单来说，你做一个养老服务的单店，或者叫驿站(相当于我们的一个家政门店)，首先要满足政府的一些基本需求。北京市提的需求，我们叫六助，助洁、助育、助餐等等，这个满足之后你才能开展其他服务。基本服务完成了，人力成本也上来了，实际比房租还要贵。这个过程中你是很难完成一个驿站的单体运营。后来政府又说了，你们能不能连锁化?事实证明也不行，这个跟连锁没关系，它不是1+1=2的概念，它都是负的增加，你多少负加在一起是没有价值的。

基于这样一个考虑，我们在朝阳区设置了一个“三级中心体系”：区级指挥体系、街道照料中心体系、社区驿站服务支撑体系。

当时在朝阳区做了一个“指挥中心”，又建了一个呼叫中心。这个先要有一个评估体系，老人从哪里来?我们从前年(2015年)开始做评估。北京市有21家评估单位，我们公司占北京市场的22%。现在6个区做试点，老人都由我们的评估员来评估，所以我们拿到了很好的评估数据，现在我们有20000多的评估数据，这是个有效的数据库，可以据此开发服务项目。

有了呼叫，有了评估，包括刚才讲的三网合一(电话、互联网、移动互联网)。一个指导中心，下面会有几个中心，一是信息部分，二是培训部分，还有刚才讲的服务商整合，以及后面我们做的助餐这一块，整个这样一个体系才算基本完成。

助餐这一块，我自己专门做了一个餐饮公司。到底餐饮问题是什么样的?实践过程中发现两个问题，第一个是老人的套餐问题，第二个是老人的营养餐问题。大家比较熟悉的美团外卖、百度外卖等，这些外卖公司成本非常高，他们外卖配餐一般成本是7块到12块，如果我们做老人的上门送餐，一定做不起，所以这几年时间，一直在做配餐。在养老里面如果不做餐，对老人黏度是非常低的，这个一定要考虑进来。

5、养老是外面看着热闹

朝阳区50多家养老机构，他们的价格、阴阳面、房间结构我都很清楚，(朝阳区)这么好的位置，入住率只有40%多，所以叫“千军万马进养老”，进来都是一些什么人?房企、金融一类，他们状态都不太好，金融类企业靠拿保证金挣钱，比如你交了多少钱，这些钱被拿去做理财了。房产类什么想法?比如说我拿到10万亩土地，1万平做养老，9万平做别的了。所以大家都看养老热，其实你会发现从进入养老之后，养老更难干。

为什么这么说?如果我们家政行业营业收入做到1000万的时候，你会觉得这相当不错了，但在养老行业投3个亿到5个亿都是属于小企业，随便一个盘子就是3、5个亿。所以我们进这圈里发现压力非常大。

第二级概念属于街道级的，像北京一个街道，大概什么情况?潘家园街道我们进驻了两个驿站，一个街道33000多人，老龄化率30%左右。所以街道要求有一个照料中心，充其量30~50个床位。北京市原来养老机构是要求100床位，后来降到50，现在降到30，但是养老机构的生命线是50个床位，低于50个床位就不要做了，很难盈利。

最低一级就是驿站，北京市对驿站的要求是可以有床位，也可没有床位。一个驿站能够产生的营收基本表现在三项：床位费、餐费、其他购买的服务费。所以做单体的话，那是很难赚到钱的。当时正是基于这样一个想法建立起了三级体系——区级指导中心，街道级照料中心，社区级养老驿站，利用三级体系相互支撑，从而把整个养老服务系统搭建起来。

6、回顾总结

最后简单回顾一下，做养老要站在几个角度：

第一，信息化一定要强大。我们后来自己专门申请的软件开发机制和大数据处理机制，我们也有自己的开发人员和外包团队。基本上有6个以上可以申请高新企业，如果做的多的话，可以做国家级高新。因为软件行业，它利润非常高的，软件服务毛利率可以达到70%-80%。而服务这一块做的话是非常辛苦的。小时工比如说30块钱，如果你合作企业，先要交税，6%还要交所得，所以所剩无几。

第二，尽管现在政策好，做服务千万也要小心，不做体系，单做驿站，其实也是一个坑，并不是很好的方向。

第三，做养老服务和做家政，一定要找到差异化。做养老要建体系，不要单纯考虑只做某一个点。另外，如果说你没有过分的资金渴求，也不要过早拿一些资本，对自己的资产过早的稀释，也受资方的一些制约，没有什么好处。