直至1996年底，欧莱雅在中国的所有“家底”仅是北京的一个兰蔻柜台。而如今欧莱雅已成为中国市场上第一大护肤品集团、第一大彩妆集团、第一大高档化妆品集团、第一大皮肤医学化妆品集团和第一大专业美发品集团。从无到有，欧莱雅经历了许多，也学到了许多。

好的品牌结构和渠道

众所周知，欧莱雅以上成绩的取得，首先来自于自身金字塔式的品牌群结构，以及完整而全面的渠道体系。自1996年进入中国市场以来，欧莱雅在中国已经拥有赫莲娜、兰蔻、科颜氏、羽西、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、薇姿、理肤泉、卡诗和美奇丝等近20个高中低档化妆品品牌，并构建了百货商店、大卖场、超市、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房、邮购以及网络等全方位的销售渠道。

错落有致的品牌结构，好比天罗地网，不仅帮助欧莱雅减少了内耗，避免自乱阵脚，而且与消费者各个层级的需求以及各种渠道的需求形成了无缝对接。更重要的是，能够让欧莱雅在高中低端三个角度同时对竞争对手造成狼群攻击效应，让对手胆寒，即使是宝洁SK-11与玉兰油的绝对组合，也感觉明显吃力。

稳定的管理层

如果说，有效的品牌与渠道组合，只是欧莱雅的表层竞争力，那么，深植于企业内部的组织结构与企业文化，则是欧莱雅的深层竞争力。正是这种深层次的文化能量，让欧莱雅进入一种“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的超稳定状态。

从1909年成立以来的一个多世纪时间里，除了创始人舒莱尔，欧雅莱只有过四任总裁。而且，四位总裁都像创始人一样，在同一个企业里完成了他们的职业生涯。他们分别是：弗朗索瓦?达勒，扩张主义者，在他27年的任期内(1957-1984)欧莱雅的销售规模从1.5亿欧元上升到30亿欧元;夏尔?兹维亚克，达勒的同代人，一位过渡总裁(1984-1988);林塞?欧文中，一位征服者，在他的领导(1988-2006)下，欧莱雅真正实现了国际化;保罗?安巩，2006年接替欧文中担任CEO。

疯狂且成功的并购

相比于高层管理者的稳定，欧莱雅旗下的品牌却是极度不稳定的。目前其旗下逾500多个品牌中，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、羽西、小护士、TheBodyShop、美即等稍微有点名气的品牌，几乎都是并购过来的。而且，在收购这些品牌之前，它们已经是世界或某区域的成熟品牌，并购成本非常高。

而对于跨越式并购的高风险性，权威研究曾经做过统计，如果按照国际上通行的跨国并购成功率的计算口径(一般包括从锁定并购目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程)来计算，目前全球跨国并购成功率大概是25%。

大多数企业的并购都折戟沉沙，为什么欧莱雅能“独善其身”呢?除了以上所说由表及深的竞争力原因外，也跟欧莱雅一直以来清晰的并购策略有关。以前对于被收购品牌，欧莱雅一般都会重新打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。但随着企业的国际化扩张、市场的多元化以及国家品牌综合实力此消彼长的嬗变，欧莱雅也增加了研发力度，在积极地推出对时尚敏感的新产品同时，又能尊重原有品牌传播的基础。

疯狂且成功的并购不仅让欧莱雅的销量迅速上升，而且让其迅速成为一家国际化大企业。资料显示，上个世纪90年代中期，欧莱雅年销售额75%都是在欧洲实现的，其中大部分又来自法国;而到了2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。

在中国市场遇挫折

相比于北美市场势如破竹式的跨越式并购，欧莱雅最初进入中国却是“静水流深”。欧莱雅刚开始把大约一亿具有一定购买能力、年轻活跃的都市女性作为目标群体，并用不同的品牌对她们进行细分区隔。几年过去之后，欧莱雅旗下的品牌分别在各自领域占据了重要位置，成为中国该类产品和消费的领导或一线品牌：兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额，巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，药房专售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖。

然而，以上业绩基本上是在高端市场取得的。即使是其旗下的巴黎欧莱雅和美宝莲，在国外是大众化妆品，到了中国，也是首先进入中高端专柜销售，根本没有接触中低端市场。但对于刚刚步入21世纪的中国市场来说，高端市场容量毕竟有限，大众市场还是主流，这也是欧莱雅进入中国的前6年，一直亏损的根本原因。

“看家本领”失灵

为了解决这一问题，欧莱雅做过很多尝试。在2004年前后，欧莱雅就使出了“看家本领”，连续闪电收购了国内优秀品牌羽西和小护士。

理论上看，这是两笔相当不错的生意：彼时羽西在全国250个城市有800个柜台，小护士更是有28万个销售点，且其中很多都是欧莱雅之前没的触及到的三四线市场盲点，整合得好，将成为欧莱雅深度分销的两把利器。遗憾的是，或许是过高估值了自身的并购经验，加上不了解中国二三线市场消费心理，欧莱雅对羽西、小护士的形象改造带有浓厚的主观色彩，脱离了市场实际，导致两次并购都没能延续之前美国市场的成功：如今的小护士在主流市场上早已难觅踪影，而羽西还一直深陷大众化与高端化矛盾的泥淖。

全面发力攻占中国市场

但不管如何，中国市场是欧莱雅必须攀越的“珠穆朗玛”。但如何进一步提升市场份额呢?

为此，欧莱雅不得不首次对旗下品牌进行“加减法”，在收购、引进一些新品牌的同时，砍掉一些表现相对欠佳的品牌：除了收购大众品牌美即，前两年还陆续引进了圣罗兰、科莱丽等高端品牌，同时还忍痛让本来表现不错的卡尼尔也退出中国市场，以为巴黎欧莱雅和美宝莲的进一步发展让路。

同时，在新媒介环境下，欧莱雅还更多地把网络、微博等新方式应用到日常推广中去。在欧莱雅品牌以往的推广投放中，传统媒体投入占据较大比重。但早在2010年，美宝莲BB霜推广就应用了多种媒体的整合，包括社交网站、博客等。

在电子商务方面，欧莱雅与电子商务企业亿佰购物正式合作，亿佰购物负责欧莱雅旗下八大品牌(兰蔻、碧欧泉、植村秀、阿玛尼、科颜氏、赫莲娜、卡诗、羽西)商品在银行通路的推广销售。

不独如此，欧莱雅与淘宝、乐峰以及聚美优品等网站都有良好合作。同时，欧莱雅一些品牌甚至还有自己的天猫店。另外，欧莱雅还开展了一些平台的创新，比如针对敏感肌肤的E-skin，是中国首个敏感肌专业诊断护肤网购社区，有近千万独立访问量。奢妍美网站则是其高端化妆品品牌的网络销售平台。现任总裁贝瀚青介绍，仅2011年，欧莱雅在电子商务渠道里的销售量就翻了一番。

欧莱雅还发现，中国女性非常重视皮肤护理，中国70%的美容消费都集中在皮肤护理方面。而都市男性则越来越注重外表，美容用品是他们尝试奢侈品消费的首选。为此，欧莱雅正积极开拓男士市场，目前在大众男士化妆品的市场份额是32%。

此外，欧莱雅在上海浦东设有研发中心。这个研发中心专注于研发适合亚洲人肤质的产品。这种为特定需求研发产品的策略是欧莱雅全球策略的一部分，旨在尊重各地域的审美、文化和生理特点。

(来源：中国美妆网)