与此同理的是，在企业管理中，也同样存在着三重境界：尽己之能、尽人之力、尽人之智。
 
　　首先，我们来看第一重境界——尽己之能

　　所谓尽己之能就是管好自己，干好自己的事情。处于这种境界的领导有两类，一类是刚愎自用型，这种领导自视甚高，目中无人，他们往往认为自己所想的都是正确的，自己所做的都是英明的，基本不去倾听下面的声音，也很少倾听来自周围同行或合作者的声音，他们常常一意孤行，直到酿成大错才悔之晚矣，这种人充其量只是发挥了自己的才干而已，他们或许能够认识到自己的能力与潜能，但是对个人能力的边界却抱有不切实际的幻想，最后变得无法与人合作，成为孤家寡人。

　　另一类是优柔寡断型，这种领导缺乏影响力，在影响别人方面类似于扶不起的阿斗，他们不能对事物进行很好的分析判断，也缺乏与人沟通的能力，无法有效地去影响别人，所以最后除了自己领导自己，做埋头苦干状以外，便无他辙。

　　目前在零售企业象这两类领导都已经很少见到了，即便有些略带有这种倾向的，其特征也不是那么明显了，可能在以前的国企中我们会见到这种所谓的领导多一些。
 
　　其次，我们来看第二重境界——尽人之力

　　所谓尽人之力，就是制定科学的工作计划，然后制定规章制度和流程，通过严格的奖惩激励来督促下面的员工予以实施，使得员工的工作时间都能够被充分利用。

　　达到这种境界的领导可谓比比皆是，大约我们在周围的领导中99%以上的领导都是处于这种境界，这种领导有着基本的判断力，善于对事物的发展方向做出洞察，也善于根据事物的发展阶段作出规划，并将规划变成每年每季每月每周每日的计划，而员工则在他的宏伟的计划中充当一颗螺丝钉的角色，他所做的一切便是如同管理学中泰罗制所描绘的萝卜加大棒的模式。

　　虽然这种境界相对于前一种“尽己所能”的境界来已经不知要进步多少倍了，在这里已经能够感受到团队的力量了，不过，这一境界的局限性也是很明显的：团队成员之间的配合还不可能做到默契，团队成员对于自身潜能的认知还是停留在比较浅层的阶段，离员工的潜力的发挥还是有很长的路要走。

　　企业中科层组织架构的确立，客观上已经为这种领导模式设下了陷阱，很少有人有能力走出这种画地为牢的境地，去开创一个自由的、富有活力的、具有高度创造力的团队。
 
　　最后，我们来看第三重境界——尽人之智

　　所谓尽人之智，就是能够充分发挥部属及合作伙伴的聪明才智，资源的利用已经不再停留于表层，而是能够深入到内部的潜能的挖掘利用了，这显然是进入了一个最高的境界。

　　老子所描述的无为无不为的境界即属于尽人之智的境界，从表面看来，处于这一境界的领导人似乎还不如第二境界的领导者，他们并不亲力亲为、事必躬亲，也并不喜欢对下属过多地指手画脚，而是放手让下属去干，他们已经不是靠制度规章这些硬杠杆去表面上约束下属了，而是通过价值观的统一来渗透到员工的内心，使得每一个员工都能够心悦诚服地追随着他。

　　显然，在这种境界中，不仅领导者是自由的，而且部属也是自由的，他们不必被强制去执行一些次优的、甚至是很平庸的决策方案，而是能够充分地发挥自身的主观能动性，同时充分利用公司的一切资源，按照最优化的思路去设计方案，然后予以执行落地，我们从下面的美国全食超市的案例中，就不难体验到这种尽人之智境界的魅力。

　　我相信，用不了多久，在中国做到尽人之智的企业将会越来越多，因为中国文化是追求和谐、是追求求大同存小异的，也是最重视人的潜能的开发的。
 
　　附案例：美国全食超市公司(来自《联商网》)

　　员工自我掌控并决定自身的成败

　　在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。

　　按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。全食超市相信，关键的决策问题，应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。

　这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。以商品选择为例，团队领导与门店经理商量之后，可以自由决定采购的商品品种及库存，这与传统的超市运作方式大相径庭。传统的超市采购决策由公司总部采购部门做出，并且明确规定各门店经营的产品。此外，大型食品制造商为了让它们的商品占据货架，通常需要支付大量的进场费。

　　然而。在全食超市，没有任何一个总部的管理人员会坐在办公室里决定货架上应该陈列什么商品。全食超市鼓励门店在执行公司严格的产品标准下，任何产品都可以进行当地采购。因此，全食超市的每个门店都有其独特的产品组合。在各自的部门中，也由团自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。

　　简而言之，每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。在高度授权的同时，职员也承担高度的责任。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。

　　不难理解，在全食超市，新员工的聘用决策特别重要，因为如果你决定让一个懒散的人进入团队，你下个月的奖金就可能减少!事实上，公司CEO麦基认为，如果各个团队成员没能勇敢地站起来反对那些无效的团队领导，或者没能否决雇佣低效率的新员工，就不算真正行使了绩效管理的主权。

　　这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。实际上，这种赋予员工的高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作.

　　在一个科层体制的公司内部,高层管理者通常只能发现那些公司中已经普遍存在的管理问题,而这时候采取纠正措施往往代价高昂.在全食超市,商业指挥与充分的决策权力确保了各类小问题在行动之前即可采取措施解决,避免了它们演变成为大问题。充分授权的当地决策模式与激励雇员向最佳绩效门店借鉴最佳实践经验的系统结合在一起,形成了全食超市弹性的运作系统。

　　自治权与责任感的紧密联系不仅避免了员工士气的削弱,也减少了科层控制的必要。麦基说:”门店的管理规则，我们有许多自我检查措施。来自同事间的压力替代了传统科层体制中自上而下的管理压力，而同事间的压力所促成的高度忠诚是传统科层体制无法实现的。”

　　管理创新的挑战

　　如何在减少管理的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确?

　　如何创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司?

　　如何构建被员工接受和认可的使命，并促使员工自觉做出更多贡献?

　　全食超市与众不同的做法

　　给员工提供大量的决策机会，为提供做出明智决策的充足信息，由员工对决策结果负责。

　　深信股东的利益是共生的，并依此管理，构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不均。

　　让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可感知。

　　这实在有悖我们一贯认定的首席执行官所应扮演的“狠角色”，但麦基无疑是一个敢为天下先的老板，如果不是他长久以来坚持这种特立独行的管理风格，那么“全食”很可能被淹没在零售业的暴风雨中，正是远远低于其他公司的“员工流失率”及远远高于其他公司的“员工忠诚度”，使“全食”成为竞争激烈的零售业中最热门的公司。

　　“顾客第一、员工第二、股东第三。”是约翰.麦基最独特的理念。“全食”公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴;使成员感到幸福而优秀。他的商业逻辑很简单——管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。“股东价值最大化的最佳途径并非直接去争取。如果你一开始就为了快乐，那么你很可能不快乐。”所以他对投资者的态度与传统相悖，他公开鼓吹一种以权益者为主导的文化，让顾客和员工优先于股东，将股东排在各利益集团先后次序的第三位，同时也不理会有些股东呼吁减慢扩张、追求实现总利润目标的要求。