本次分享特别邀请著名供应链专家、上海大学教授、欧睿供应链创始人高峻峻博士

高峻峻：

新零售论坛的各位新老朋友，大家晚上好。非常荣幸受鲍总的邀请，跟大家进行交流。今天主要是从未来的发展机遇角度，企业面对新零售，如何进行人、货、场重构和大家分享我的研究观点。

我的观点是：新零售跟当年的电商一样，是摆在企业面前难得的机遇。之前很多的企业在08、09年的时候，对于电商的争论也是非常激烈的，那个时候大家都想不太清楚电商到底是自己做还是招待运营来做，电商到底它应该是清库存的渠道，还是一个全新的市场。

后来我印象很深的有一家企业非常明确的提出，电商就是新市场，新的消费群体也是新的渠道。

所以，当这样的战略非常明确了之后，它背后所有的商品，所有的供应链，所有的品牌的建设，完全都是在这样全新的视角下去构建。发展到今天，电商，尤其是品牌电商，大概也有了十年的历史了。

在这十年的发展过程中，最初的战略非常清晰的企业，到今天它电商的规模相应的也会大一些，比如像三只松鼠是比较早的开始做电商的，所以他光线上的业务也有五六十个亿的规模，良品比它稍微晚一点大概在12年，但是线上的规模也不小。其他的企业跟他们基本上就完全不在一个量级了，大概是他们1/10的量。

包括渠道也是同样的道理，之前不管是街边店、专卖店、百货商场，包括到今天的shopping mall也成为了一个红利相比较丰厚的一个渠道。

那么电商也是一个渠道，但他今天也在面临着红利消退。线下的价值大家又重新开始思考。大家也不会再说电商抢了我们线下的业务，现在大家说的比较少了。

其实反过来讲应该这样来看，整个的商业它本身就是在随着消费者的变化，不断在建设新的渠道。基本上每7、8年大概是一个大的波段。可以回想一下专卖店起来的时候，基本上是2000年1999年的时候。所以大概就这样的8、9年的时间，大家发展到品牌的电商，现在刚好又过了这样的8、9年的时间，到了今天新零售的时代了。就跟我们2000年的那一波品牌起来，或者是2008年的电商起来，其实是同样的道理。

这一波新零售起来，能够抓住这一波机遇的话，它对于企业未来的发展到底意味着什么？要有一个非常明晰的认识，或者说需要在现在这个时间点就有清晰的战略，清晰的一个发展规划，才会意味着在接下来的十年的时间里能把你的竞争对手甩在后面。

到今天为止，已经有不少的零售企业，因为早一步认识到新零售的特点，所以就比其他人往前走得快一些。这个距离到底有多远？也是我下面想表述的。

我个人的观点是：这一波的新零售跟以前到底有哪方面的不同：全渠道、数字化和供应链的新生态会是一个比较显着的特征。它的表现会涌现出越来越多的新品牌、新商品、新业态和新模式。

它在涌现的过程中，用的手法是人货场的重构，用到的技术是今天的智慧门店的很多物联网的技术和数据决策分析、人工智能，在组织架构上会跟以前有很大的变化。

（一）关于全渠道：

渠道变化经历了单渠道、多渠道、跨渠道。这一波新零售才是全渠道，大家对于全渠道的理解会有各种各样，但是从比较标准的发展阶段上来讲，是经历过单、多、跨，然后才是全渠道。

跨渠道和全渠道尤其容易混淆，其实跨渠道的意思是对于消费者来讲，它从它的搜索一直到购买，会有一个全程的链条，这链条中的一部分是在这个渠道产生的，另一部分是在另一个渠道实现的，就是我们常说的线上引流，线下去买单或者是线下体验。

而全渠道的意思是完全匹配消费者的需求变化。就相当于是我们所说的消费者喜欢什么？消费在什么场景下去买这些商品，它的体验是怎么样的，它的搜索过程，它的选择过程已经分不清楚他到底是在哪个渠道里完成了，场景更加多样，随时随地发生。

所以这一波的新零售其实在商业模式上是非常好判断的，就是他到底是不是全渠道，意味着消费者是不是因为他所有的消费习惯，搜索选择，在这种场景中，他第一时间想到的你所提供的产品或者服务，它对你的偏好它是不是真的改变了。只要他真的改变了，这一波的全渠道的设计就是OK的。

这一次的全渠道对企业带来比较大的挑战是什么？我的观点是：人、货合一；店、货匹配；千店千面。这个背后带来的是企业的商品真的要突破原有的边界，要将研发、企划、商控和后续的供应链的全过程完全贯穿。

但是在贯穿的过程中，马上就会发现一个非常明显的问题，不管是主管销售，还是主管用户商品，还是企划，用户画像的部门等等，都会发现一个问题：他们的目标人群判断规则非常模糊，大家没有一个非常统一的认知，有的可能只是在某个部门说，我们请了某某很有名的市场公司帮我们做了我们的用户画像。但是下一个问题用户画像用在哪里？对我们人货合一、店货匹配有帮助吗？往往看不到，往往做了非常多的用户画像分析，但他完全还是停留在对用户的简单描述，这个描述很多时候还是人口统计学的方式，他的年龄，他的职业，她有没有小孩，包括它的消费力，但是这些都跟企业的货没有关系。换句话说，人跟货是完全分割的状态。

现在就处在一个人的界定非常传统，所以会导致我们企业尽管有各种会员系统，有各种ERP系统，但是自己的小数据其实是没弄清楚的。

那么大数据更是用不起来的一个状态。因为这一波的全渠道跟之前的跨渠道和多渠道很大的区别，就是它已经完全围绕不仅是人群是谁很明确，而且人群的需求很明确，而且需求能够落地到商品上，去指导到我们商品的研发，指导到我们的铺货，包括我们整个的上新节奏。

这些全部就是应该是由需求端来决定的，但是因为需求端很模糊，跟我们后端的货之间没有太大的关联，它往往只用来投放广告，或者做了一些相应的营销。实际的人、货、场一直根本没有打通。

反过来我们再来看大数据里有什么？因为所有的大数据提供方一般不会给你最底层的数据，给你的都是统计的结果。统计结果必然涉及到它背后的每个人的标签是怎么打的。他所有的背后的标签都是由这家公司自己打的公共标签。对于一个特定的品牌商而言，这种公共标签对我的意义到底有多大？

所以这一波的新零售的全渠道，是非常需要把人要定义得很清楚，以及人群的判断规则定义的非常清晰，才能把自己的销售订单的数据和CIM系统里面的会员数据，以及大数据才真正有可能数字化进来，进到企业的整个人货匹配和店货匹配的系统中来。

否则的话，还是一个非常local的状态，大家还是各做各的，是没办法走向真正的新零售所希望的千人千面、千店千面和真正意义的精准营销的。精准营销如果跟货的关联度都很低，这个营销就纯变成给人去做各种营销，这个意义其实是不大的。

（二）关于数字化。

之前两次行业变革，也是有数字化的，只不过那个时候的数字化，因为渠道没那么复杂，要么单渠道，要么双渠道，充其量是跨渠道。在这种阶段，它分析的难度，它需要打标签的，不管是商品还是人都没那么复杂。而且还能够拆分的很清楚，什么商品是给这个渠道的，什么商品是给那个渠道的。但是现在的全渠道它是全部都混在一起的，不清楚他是从哪条链路的流量过来，也不清楚他在这个链路上是因为什么转化成购买我们的商品的。

所以这个时候对数字化的要求，还跟原来一样只局限在执行层面的系统，只局限在货归货，人归人，大家都是拆分开的系统，如果还是那个状态的话，它就不是我们这一波新零售所需要的数字化。

我们新零售所需要的数字化就是：

第一人、货、场完全的都是在线，一定是在系统里面去做的，而且能链起来的。人的标签能转化到货上，货的标签能回到人上，人和货在哪个场上卖的都能回归到场的标签。这个时候人货场完全是高效、精准链接的。整个的决策分析的能力必须要大大提升，因为全渠道了。

整个的消费者要分析的很清楚，给他提供的所有的产品和服务又是通过全渠道来提供的。它的流量转化，它需求的场景都非常复杂，而且人货场的标签要完全能串起来。所以这个时候他所有的决策都是希望尽可能是数据来驱动的。而且也只有这样才能带来巨大的价值。所以新零售类型的企业有一个非常显著的特征，就是有一个非常完整的数字化转型的全盘的规划。

具体体现在品种决策更新换代很快，因为他一直都在分析人、货的标签，以及在场里该放些什么货来满足这个场周边的人，所以这个时候对于品种的决策，是一直在做动态的调整。

品种的销量的预测，以及这些产品铺到什么门店去，应该在线上去触达哪一类人群？通过什么场景什么链路，能够让他的人群精准的知道他把货已经递过去了，以及价格应该怎么变化？为了不缺货，怎么能够及时进行补货。这个时候的实时化、智能化和自动化决策，其实在大大提高。

体现在整个的商品管理上，就会是一个完全的大商品管理的概念。之前的商品管理，在企业里面的位置重要吗？重要，很重要吗？也没有，更多的还是把自己那一亩三分地管好就可以了，大家对你的要求就是不要断货，把货要备充足就结束了。

但是现在商品在这一波新零售里面，变成大商品的意思就是他是来驱动整个企业运营的驱动因素了，就是企业的所有计划和决策都是商品来驱动的。

这个时候你就会发现，商品管理的问题和瓶颈其实是非常多的，想要做数字化转型，但是发现你的执行系统里面，原来很多的商品属性，尤其是跟人的这种搜索选择决策有关的这些属性从来都没有维护过。到底有哪些属性是消费者很关注的，也从来都没有维护过。更不清楚这个货是被哪一类人群所购买的。

当这些所有的标签体系都没建立的时候，整个数字化的基础其实都没达到，更别说我们的执行系统，你在运用的过程中有非常多的销量数字的造假和库存数据的问题。

非常需要把整个的数字化的基础好好夯实一下。

有的企业在做三年转型的过程中，第一年就做一件事就是一定保证所有的数字都能够及时的、正确的进入系统，原来所有在线下的东西全部要到线上来，大家都要养成习惯，而且要在规定的时间点都要及时的、正确的挪到线上，这件事一定要做。

这其实是摆在我们线下企业面前非常严峻的问题。数字化的基础非常薄弱，因为之前不是这样一个大商品管理的体系，也没有非常多的去强调人货场的重构和精准连接，所以这时候你的很多方面的数据的表现，并不足以去支撑你进行智能化的决策。

所以要把数据作为核心资产，要好好的进行诊断梳理，把基础夯得非常实，才能走到你的智慧决策的阶段。

（三）关于供应链的生态。

这一次的新零售，对于所有的产业链上的供应端都是一次非常难得的发展机遇。

这个机遇是因为当有这样的一些新零售企业冲在最前面去打造全渠道、去实现自己的数字化，并且能够真的为消费者提供了新的品牌，新的商品，新的业态。他这个时候非常需要后端的供应链支撑。

供应链的支撑有两块，一块是工厂环节，一个是物流环节。物流环节就不多说了，大家已经接触很多了，像一线城市的盒马、永辉生活等等这一类的新零售企业，已经催生了一个很典型的即时物流体系。30分钟送达，整个的这种体系，刚好是我们过去像快递是电商那一波发展起来的，那么这一波新零售可能会催生这种即时物流。整个的城市配送、敏捷到达的一套体系的形成。

而供应链这一端机会也非常大。

包括阿里提出，S to B平台事实上会出现对行业的供应链平台和供应链生态圈非常大的需求。我们之前像时尚品行业说供应链，包括快消品行业，以及一直提的效率型的供应链，之前在供给端，还是有非常多的效率损失，非常多库存的问题存在。

但是在新零售的趋势下，已经有新零售企业能把前端的需求分析的清清爽爽的。它就对后端的供应链一个要求，希望是有效供给。交期上、品质上、数量上等等，都是希望能够服务上很集成，性价比很高，品质可控，交期稳定。希望有这样的行业供应链平台涌现出来，去把需求端所需要的有效供给做到极致。

有效供给的意思是要跟需求匹配就好了。所以它跟需求匹配，不是说一定要工业4.0或者是数字化工厂，或者是定制化的工厂，而是说这个工厂，这类的平台，供应链的平台就是能够完全跟需求端的要求相匹配。

比如说需求端，就是希望你的整个生产的成本控制到什么程度，你的交期能够稳定在什么程度，你的品质可以达到什么程度，大家一起把适合这个行业所要达到的产品正常的需求的性价比达到，然后满足消费者的需求,大家有钱赚、共享利益，或者有其他的目前的一些资本运作的方式，让大家共同的去把这件事情完成好。

也可以是一种供应链的生态圈，但是不管是行业供应链平台还是生态圈，跟前面所说的数字化是要完全一脉相承下来的，数字化不仅仅是品牌商自己内部的一个事情了。我们刚刚说全渠道的时候，就意味着你的数字化已经延伸到了消费者一端。供应链新生态也意味着你的数字化，还要延伸到供应链这一端。所以这个时候的供应链的整个的管理也是数字化程度要大台阶走上来了。

所有信息的共享，所有计划的传递，执行层面执行、实时的信息共享，要完全实现，才能够很好的去支撑这些零售企业。最后一点组织形式，前面所表述的所有这些变化，意味着企业的组织形式跟原来是很难一样的，我们之前的都叫组织结构图。但到了新零售这个阶段，组织的形态已经不一样了。就像我们之前做线下的时候和有了电商之后的注册形态是不一样的，我们会发现电商那边扁平化了很多，但是到了新零售这个阶段，因为数字化的程度会这么高，供应链这边也是完全是新生态的模式，所以就会使得你的企业的组织完全跟原来表现的形式会有非常大的差别。

新零售企业但凡做得比较好的，要么是自建的it队伍，当然这个事情是比较难的，没有几家公司能做得到，也没有几家传统的企业能把比较优秀的这一类的人才吸引过来，就是跟对应的公司去合作，完全把新零售这块所需要技术的支撑，全部撑住。

而且这个时候的技术支撑，不仅仅是跟it部去发生关联，他是完全融合到业务的每一个方面。也就是我们前面说的，我们的商品管理相当于是要全程贯穿的，从研发、企划、商品的控制一直到供应链，在你整个环节里面，所有的执行层、计划层、技术层的信息系统，这种it人员也是要全程融合进去。

称之为价值共创的组织。就是企业因为这种新的组织形式，具备了需求链的核心能力，能够感知到消费者的需求是什么，而且能够用最快的速度就转化为产品或者服务，这种转化能力会非常强。

因为你看到他所有的东西都是在线的，就意味着它组织里面的技术和业务之间就不再是原来壁垒分明，原来很多传统企业里面懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务，但是现在不行了，最起码要求在某一方面擅长，但另一方面一定要懂。不懂的话，那就请外人来一起把这件事情搞通。

之前很多企业的技术类的项目，可能都是偏it部门。但是接下来你所有的要做的事情完全都是业务驱动。而且业务的驱动视角应该完全是从全渠道出发，从人、货、场的在线重构和链接出发去快速实现。当实现之后，需求有什么变化，马上产品跟着变，就是要具备这样的一种能力，就真正迈入了新零售的企业。

所以在这一波的新趋势的面前，几乎所有的人对于技术不是说你自己要会，而是要非常清晰的理解它，非常清楚的知道他在业务上怎么样能够更好的运用，非常清楚的能够知道我们接下来的数字化转型的各个步骤里面哪些是基础，一定要夯实的，哪些是下一步要进行提升的，所有人都要形成共识，而且要把它当作自己的责任去做，因为这个时候的业务是要完全去驱动所有的决策。

所以这时候对人带来的挑战也是比较高的，不能再说我不懂系统，我不懂这个不懂那个我就要什么。现在是你要在理解和懂的基础上，能够有序的去推进企业的数字化了。

因为这个时候你的消费者、你的场景，你都需要不断的去跟随它的变化，当你理解了之后，你才能更好的去驱动它，更好的知道怎么样决策，而不是因为不了解，想象得很完美，或者想象的很简单，这个都不利于企业往下去进一步的去推行数字化。

几乎每家公司在接受这一波的新零售的人、货、场重构的挑战的过程中，跟上一波的电商的挑战是差不多的。在这种认知上，在这种转型的阶段上，在整体的战略共识上，是要大家目标清晰，非常清楚。

在干的过程也是一个非常痛苦的过程，因为你看组织的形式都会发生变化，对人挑战很大，这个时候更加需要的是踏实，更加需要的是快速的把技术坑能够越过去。

所以说每一次转型变革，对于企业来讲都需要花一定的时间，早花都比晚花要好。