随着企业规模的不断发展，企业组织也在不断壮大。

传统的组织管理模式，是靠增加组织层级做好组织管理。由此带来的问题是：组织效率在不断降低，组织成本在不断增加。

在互联网特别是移动互联网连接的环境下，是否可以找到一条依靠互联网连接手段，去中间化，提升组织效率，降低组织成本的新的组织管理模式？

本次分享特邀超级导购创始人彭一先生。

有请彭先生。

感谢鲍老师给了一个机会，和大家一起分享我们过去几年所忙的一些事情。

记得13、14年，我们在一个公司的总部讨论营销的组织结构，当时终端有3万多个店员，有6000多家店，那时候就发现无论我们干什么，想把我们的影响力传到一线，都是件非常困难的事情。那个时候我们还没有讨论，在互联网的支撑下，像企业微信这样对营销产生了多大的影响。只是说从总部能不能把影响力直接能够贯彻到终端，然后实现组织经营化的运营，实现扁平化的运作。当时的出发点是这样的一个背景，之后我们做了一个APP能够把技术的培训，课件传到终端去。后来我们发现一线的员工，他需要做一些社区化的运营，我们就做了互动社区。再后来我们把一线常见问题，做了像百度知道这样的问答中心，从终端收集上传到总部来。

紧接着我们发现总部在商品信息、促销政策，各个方面的内容要直接传到终端去。这样的一个场景，在业务运营的过程里不断的奔跑，慢慢的就形成了一套方法。这套方法它既是一些工具，也是一些内容，也是用互联网运营的手法去经营终端一线。

上次见到鲍老师和鲍老师一起做了一些交流，鲍老师说我们做的这个事情，实际上是从总部如何影响到终端的一个样本和案例。平常还比较少见，所以让我给大家做一个分享。那么在这个过程里面，我把这几年的一些成长的历程，包括所获得的一些核心的经验，跟大家一起在这里做一个分享。

每家公司在成长的过程，发展的历程，它可能都包含了一些内在的因素。当我们完成了第一个版本以后，我发现在过去的3-4年中间，鞋服企业的上市公司大概60%在使用我们的软件。像永辉超市，顾家家居，爱玛电动车，也就是说各个细分品类的领头羊，都会使用这样一个平台去影响它的终端。这个反映了每家公司在影响一线的店员，经营店员这个方面所需要的一种普遍化的诉求和需求。

发展的过程里面也经历了几个阶段，我觉得这个阶段它代表着我们对终端的一些理解。就是当每一家企业都关注消费者经营的时候，我们在关注店员的经营，那么我们讲我们经营好店员，让店员来经营客户。我有机会在这几年中间看到大量的会员管理的软件系统，基于营销端的创新，所发展和演变的令人眼花缭乱的这种推进的过程。这个代表了在这个时代里面流量的走向，公司与消费者之间的关系。

但另外一个方面，我们在这个领域的尝试比较少，因为大部分的精力和注意力都被集中在怎么经营好一线的店员这个要点上，店员这个要点里面我们又发现，可能大部分的公司都在做一个理论的学习平台。然而我们想把经营过程里面的业务，比如说我的促销政策，业务活动、经营活动，总部的调研和一线的工作联系起来，把学习和赋能作为其中的一个部分，那么这就形成了我们这家公司过去实践的过程中两个特别重要的特性。这两个特性我感觉到也是企业在大规模经营终端的过程里面所面临的两个有差异化的选择。

我们开始关注终端的消费者的时候，企业经营的第一重点是员工，当我们关注他们的能力和技能的时候，其实真正应该关注的是经营活动和一线之间的双向互动的关系。

下面我介绍一下，在这几年中间，我们对整个企业组织的扁平化，效率提升和一线店员能力经营方面的一些核心观点。

首先我们从终端的经营角度来看，我们大概总结了三个词。第一个词叫做赋能，第二个词叫做激活，第三个词叫做黏性。作为赋能的概念--可能我们都知道，一个厨师的水平，很大程度上决定了一个餐饮店的水平。那么在一个超市里做生鲜，对损耗的控制是有大量的专业技术掌握在一线员工的身上来决定它的盈利能力的。反过来一个好的服装店的店员和一个差的店员在门店的业绩差30%。

如何给一线的人员赋能，这件事情其实是比较关键的一件事情。我相信大部分的企业对这个事情本身是有认识的。但是当我们开始面对上万的店员，或者几万或者几千人的时候，赋能的成本已经高过了赋能的收益。

所以过去我们讲在这件事情上，每个人都知道培训是重要的，但是没有人把这件事情作为真正的一种组织经营的要点来进行。所以你会发现真正零售运营的能力提升，在直营公司里提升的很缓慢，在加盟公司里实际上是由每个加盟商的水平来决定的。中国一线的经营水平，经营技能从来没有系统性的大规模地长期坚持把它变成一种核心能力。

在移动互联网的支撑下，每家企业其实有了一个低成本，赋能一线的场景。这就像你的学习平台一样，我们把它怎么用好这件事情就是其中的一个要点。比如说我们开始区分在门店里真正能提高业绩，帮助到店员的核心的技能到底是什么？而不是通用的应知应会。比如说我们能不能在平台上做一个抖音这样的功能，然后大量从一线发现和挖掘海量的经营诀窍和经营技术，用它的鲜活的特质去替代固定的课程。比如说我们用2到3分钟的内容去替代五分钟十分钟半小时一个小时的课程，使得这些内容对一线人员直接有用。

比如说我们能不能把内容发布的时间和经营的节拍相关联，让内容的触达和使用建立更紧密的关系。现在都是会对一线的能力有一个长期的影响，所以我们经常有一句习惯性的话是说，店员每天有半个小时在平台上，我们用什么去影响他们？提升他们和平台之间的关系。通过组织总部的运营，持续性的提高他们的能力。

我们说成本高过收益不能做是上一个时代，而今天这件事情变得可行了。那么我们也显著的看到过去借助我们的平台，大概一百多个大的客户。针对终端接近100万的店员，每天所发起的这种有组织的，又是自发性的，基于实践经验的和企业经营业务紧密结合的小视频，核心的内容对企业所产生的作用，赋能可能需要一个商学院的功能，可能需要一个互动的社区，它也需要有组织的活动，他也需要和经营的过程相结合，就完成基本的赋能的工作。

另一件事情是说，一个有能力的人，如果没有激情，或者说没有激活，那么一个懒散的门店的形象，试图做好门店的生意这件事情的实现是有挑战的。所以我们说一线城市的经营者，如何让一个组织处于激活的状态，每一个员工充满热情，试图创造一个世界，去服务于他的客户。这个其实它是在能力之外的另外一个事件。

我们在营销端经常会有一些PK的活动，我们也有一些目标管理的方式，有各种各样红包激励的状态，也有关注每个员工的动作，那么这个都是在过去通过企业运营的方式，去激活一线员工的士气的每个营销经营者内在的、潜在的这种动力和动机。可能我们没有时间经营员工的能力，但是一定经营员工的士气，员工的士气和经营员工的能力相结合，那么这就变成了说一个一般营销者默认的动作。问题是我们把这种动作通过移动互联网的工具，在上万人的世界里面变成一种普遍化的动作，和我们把它在一个区域公司上百人的微信群里面做一个动作，这两者之间它会有一些显著的差异。

一种是大规模的组织能力，一种是一个小范围的管理能力，那么两者之间还是有一些差别的。理解了赋能和激活之后，我们对粘性就有了一种新的了解。因为今天一线人员的离职率达到百分之三十、四十、八十、一百、一百五。所以你会发现在这种状态下，怎么提高人员的稳定性，是每家企业经营过程中都有比较大影响的一件事情。因为没有稳定的员工，其实就是没有稳定的技能沉淀，没有稳定的技能沉淀，其实就没有稳定的vip服务，没有稳定的客户服务，当然也不会有稳定的品牌形象。那么企业要建立持久的这种品牌价值和经营能力，那么这件事情都是有挑战的。

所以我们说经营一线的员工，核心的地方是对最为核心或者重要的20~30%的核心人员，能不能有保留？提高他们的稳定性，能不能把它们系统化的管理起来，经营这些员工，使得他们在整个组织中间有归属感，认同感，参与感和他们的成就感和荣誉感。其实这个是每一个平台在建立的时候，所需要具备的基本目标。我们在过去几年里面就发现了，长久的企业必然跟他的经营理念直接相关。一个企业开放透明，愿意改进组织面临的问题。

我们的平台在上万人的员工面前开放，有互动的社区，有自由的发言，你会发现在开始的时候，对很多组织都是一个挑战。但是如果一个组织从上往下有很多相当自私的行为，或者说以公司为核心，他的内心世界里没有员工作为核心这样的经营理念。其实这样的平台在使用的过程里面也不会达成预期的目标。

在赋能、激活和增加粘性的过程里面，底层挑战的是一个公司在开放状态下的经营理念和价值观念。面上反映的是活跃度，内容的有效性，员工的参与度，中间是运营人员的综合能力，是否跟业务能够结合在一起？这就是我们在过去做以前经营的过程中所理解到的三个词叫做赋能、激活和粘性。这些它代表一种经营者的看法。但是在这种移动互联网的工具和平台的支撑下，它到底发生了哪些变化？可能会被大家所忽略，比如说我们发起一个活动，吐槽大会，说最近半年你所见过最奇葩的客户到底是什么？我想每个员工在以前都受过很多委屈的了，那么在这样一个过程里，基本上可能有几百帖上千贴，员工会看到各种各样不好接待的客户。

那么当一个新的员工看到这些内容的时候，他每一个都很乐意去看一看，起到的效果就是说员工突然发现自己所受的那点委屈，真的是个小委屈。生意没有像自己想象中那么容易经营的。他们就自然具备了各种各样应对客户的良好的心态的一部分。在这个活动发起之后，过了一个月时间，我们再发起个活动，说如何赞美客户，你会发现在一线，他又创造了很多非常神奇的表述方式。就像我们有一个，客户说你们家鞋子不亮，她说难道你想让上面趴个苍蝇都掉不下来吗？客户笑着说，“那倒不是”，你会发现这句话可能在我们的SAB里，在我们总部里可能终身也找不到这样一段话。但是这段话他就在一线真实的发生了。而且客户也很开心。所以当我们每天都分享这样的经验的时候，他有200条，他就会有1万人去看，200条，他有300条，他就有1万人去看300条。我们试图让店长、分公司的经营者，管理团队去完成这样一个大面积大体量的影响，几乎没有可能。

所以我们说经营一线，它的本质就是用互联网运营的手法，用互联网的技术，从总部开始直接覆盖每一个店员，比如说抖音起来了，那么在我们的平台上做了一个简版的抖音的功能，当我们的平台应用下去的时候，我记得在德邦物流有接近十万人使用超导的平台，在起步的时候我就看到一线因为辛苦工作所带来的这种士气方面的影响。但是有一个爸爸拍了一个他们家女儿四岁左右，穿着他爸爸德邦的工作服跳舞的场景，她跳的特别好。那么一个小孩穿着他爸爸的一件T恤，上面写着德邦两个字，就像一个裙子一样，瞬间在德邦的体系里面就传遍了所有人，同时也温暖了十几万一线德邦的快递人员。

我们看到了一个快递哥，坐在他的三轮车上，拿着一个拖把，忘情地去唱一首歌的时候，我们能够感受到一线那种勃勃的生机，和他们以苦为乐的那种精神。这种场景是我们的制度和约束没法解决的，对一线员工大体量进行经营的一个场景，中间也会受到很多抱怨。但是你会发现，当一个组织快速去处理这些问题的时候，我们第一次在透明的状态下看到一个作出改进的速度。这就是说我们是做了一个软件，但是我们也开放了一种环境，我们提供了一些内容，但是我们也发现了一些运营的方法，这些方法在组织的经营场景里，它出现了一种新的场景，这种场景和以往有非常大的不同。

我还记得两年以前我听凯文凯利讲，未来的组织必然会互联网化。今天我们看到互联网的工具，以它原有的方式，用互联网影响世界的方式，在组织内部影响一个组织本身的行为。但是我们介绍到说，我们总要去体会一线的人需要什么，他们关心什么？他们的参与感荣誉感从哪里来？他们的时间是怎么构成的？这个是过去我从业以来没有去过的一个世界，是因为超导运营的四年，我们和客户在一起工作的过程中寻找到的一些认识和感知。

下面我介绍的是说从一线的角度上讲，赋能、激活、粘性，理解一线经营员工的参与感，荣誉感成就感和他们的归属感，我们所理解到的一些场景。

第二个我来介绍一下，如果我作为一个区域公司的负责人，其实大部分人都是要去巡店的，也需要发布他的政策，需要跟进一线的活动。这时候你会发现，对一线来说大部分的工作，他可以切分成两个要点，一个要点是叫做经营活动的组织，或者叫营销活动的组织。另一个就是标准的落地和检查。通过软件开发巡店陈列的功能，通过营销活动组织的功能，基本上都会比较显著的提升一线的经营场景和他们的经营能力。

这些我在一线工作的过程中间，就发现说原来这中间有大量的经验，过去是一线的人员有深刻的认知，但在组织中间没有被落实的内容。记得有一天我去我们一个男装品牌的区域公司，它的营销的负责人带我们去看一家门店，他说你看我们的射灯要打在衣服上，然后恤要是叠成圆的，衬衣要叠成方的。那么最亮的那盏灯放在里面容易吸引客户往里面走。他在他的门店里如数家珍，帮我介绍它的每一个动作，每一个设计的时候，我发现我们对这些内容是不了解的。当我们开始用一张巡店表把这些内容固定下来，通过培训的场景，把这些标准传播出去，通过店长自评的方式把这些内容再收集上来。这时候你会发现一个特别剪辑版的标准落地和检查的程序和以往不同的方式就呈现在了我们的面前。

一段时间我发现我们另外一家公司，它的巡检表讲的是说，我们的巡店人员到了门店，第一个了解商品的货品结构是什么，应该缺哪些货，应该补哪些货。然后再来告诉一些人员陈列的标准是什么？目前的陈列方式对和不对，应该怎么调，可能产生结果。然后再来做一些常规的标准动作检查。当我们巡店的标准改造成这样一个场景，迅速覆盖了几千家店或者几百个一线的零售人员的时候，它所带来的这种影响，和我们原来做一个固定的表格还是有很多差异的。

我想今天视频的技术如此之发达，对每一个标准的解读，对着手机两分钟都可以把它录好，直接传到终端，然后再通过PK的方式推动一线的一个新的特别简洁的工作方式，每个地方都在变动。当然随着5G视频技术，我们也能够比较清楚地了解到门店发生的情景。但是人在现场和一线的沟通交流，感悟消费者的变化，传递一份人性的温度，构建一个服务客户的场景所需要的一个轻量级的标准落地的工具，还是一个新的小场景。那么这个就讲把工具通过社交的方式，通过运营的方式把它做活，重新构建终端标准逻辑的一种能力。

了解这些场景之后，我们再回到企业的总部，我想对于大部分企业的总部来说，很早年我就发现有一个X现象，所谓的X现象是在终端是有几千家店，但在总部也有几千号人。问题说总部的几千号人，每个人都做着不一样的工作，它们之间的差别到底是什么？事实上的任何一个在中间不断重复发生的事项，在总部的职能里都有一个部门跟它对应。

现在的挑战是我们待在总部，培训，陈列商品，数据分析，物流，全部面对终端几千家门店，或者说几千个人的时候，其实我们的组织就开始失灵了。我需要一线人员对商品有了解，知道它的卖点，但是我并不会配置一个班级，让我去把标准落地，因为每个部门配人到终端太贵了。但是我要让这个东西落实，你就到去公司去组织他们，然后一层层落地，多个部门到区域公司去组织，这件事情又变得比较麻烦了。今天有了丁丁，有了企业微信，有了群，我们一层一层往下传的速度是快了，但是每一个组织也通过群和一线建立了大量的各种各样的沟通群，试图快速去解决这样的问题。

我们试图把我们经营活动从发布到跟进，到PK，然后到执行，到反馈，到沉淀，你会发现群这样的工具效率相对会低一些。所以我们讲的说在总部的人员在经营过程中，今天移动互联网提供给我们一个工具。移动互联网提供给我们的一种可能，就是说我在总部的任何一个部门，直接可以面对我一线的所有员工，那么我们可以直接解决问题，直接完成非经营活动的一部分工作。

我们在平台上出现了一种场景，比如说一线有质量的投诉，其实质量问题在平台上直接提报，紧接着后台的质量管理部门直接确定说这件事情可以换，还是不可以换，能退还是不能退，那么它就降低了一线的换货标准。比如说在门店里电脑坏了要维修，然后有各种费用要报销，这时候你会发现都是从一线可以直接穿透到后台的职能部门的。比如说我们的培训部门也是从后台对技术员工直接做训练，而不再需要经过区域公司的组织，或者说同意，那么这样的工作效率就发生了比较大的变化。所以我们说从总部的角度上讲的运营能力，它就有一个叫做纵向一体化，就从总部穿透层层组织，直接经营一线的店长和店员，帮助他们提高服务客户的能力。

第二件事情我们叫做横向一体化，就是说当双11来临的时候，整个公司可能组织了大量的促销活动，从前期商品的准备，主推商品的内容传播，然后再到店员对商品知识的学习，再到促销的方案，政策落到终端，活动进行过程的答疑，物流问题的支撑，活动之后的这种跟进，PK经验总结，知识共享。这样的经营活动就是很早年讲的整合营销。

今天在一个企业里，从原来一年几次到现在每一个节假日，每一周都有精细化的运营，从总部分区域分场景直接落到终端。那么这种运营能力的建立，实际上和以往会有非常大的不同。就是说经营活动从过去这种总部下发政策去执行，两三个月以后再汇总、总结的场景，变成了总部的政策会直接到终端。有比较大的公司，它的区域可以从区域内层再到终端，那么执行的过程里面各个部门快速配合，然后形成一个以年度零售经营节拍为核心的运营体系。那么这个体系把总部的各个口的工作和一线的经营直接串在了一起。那么这个是我们说的叫做横向一体化。横向一体化是指从总部的一个职能部门把他的工作直接走到一线，把结果反馈给各个区域的负责人，让他们去跟进。所以横向一体化就是把各个部门的经营过程全部串接在一起，以经营活动为中心，协同赋能给一线。

这样对一线来说，它的场景就有点不同了。在过去四年的工作过程里面，我们不断的在改进这个软件，使得它既能够让一线的人员喜欢，又让中层的区域公司提高工作效率，要让总部把工作协同起来，精准化赋能给终端，不断的调整软件的结构和它的功能的合理性，也不断在构建内容。比如说什么样的内容是真正在一线，能够显著的提高大家的这种业绩，能提高大家经营能力的这样的一些核心的内容。把内容分行业，分不同的场景，把它总结提炼，变成可以帮助大部分中小企业缺乏能力构建的组织，去建立一种新的能力，也做一些运营的改进。比如说什么是一种运营的手法，什么是一种用互联网经营社群和社区的方式来经营一线员工的方案和套路，那么大规模降低组织经营的难度，提高公司对一线员工的影响能力。也不断的去尝试新零售，智慧零售、移动互联网流量，线下门店业务场景的变化带给组织的影响，把这些影响去掉那些无效的部分，把有效的部分留下来，然后变成一个组织行为，在大规模重新赋能回归到一线的终端，那么去构建一个敏捷的组织。

所以我们说运营的场景，它就变成了一个平台加个人的场景。就说针对一线的经营情况，总部变成各个职能小组，按照节假日各种促销活动，协同工作，然后把相关的内容直接推送给一线，帮助他们提高整个公司的经营能力和盈利能力。那么这个是指从上往下的部分。

而从下往上的部分则是指赋能给终端，从终端那边，获取他们对产品客户各方面的信息，增加一些调研的场景，构建一个以一线员工为核心的，能够提高它的粘性，提高他的能力，能够帮他们提高这种工作热情的一个工作的场景，这大概是过去四年时间我们所走过的一个路径。

希望这一段工作的历程和我们在软件方面的尝试，能对今天大规模的零售组织的经营过程有一些基本的启发。所以我说我们的观点历来都是从终端讲。讲赋能，讲粘性，讲激活。从中间的分公司、区域公司来讲，我们总是关注于帮助他提高标准落地的效率，怎么帮助他提高经营活动的组织过程。回到总部的时候，我们总是讲每个部门可能就几个人在一个小职能上能不能直接覆盖1万的终端店员，直接对他们的工作提供支持和帮助，把组织的运作过程直接给它扁平化掉。那么这个我们称之为给总部提高比较强的这种经营能力，直接提高它的工作过程，能不能把总部的价值主张、价值理念，通过长期的贯彻和一线直接建立关联，那么构建一个持续正向可积累的组织特质，这大概是我今天分享的核心要点。

感谢鲍老师的零售论坛。从第一次见到鲍老师参与这个论坛，我很少见到一个论坛，每一次都很安静，每次都很专注，每次都没有额外多余的内容给每一个参与者提供很高的价值。我过往每次听到嘉宾的分享，都打开了一个过去从未关注过的领域，有一群人在那边奋斗，鲍老师说有一个机会跟各位做一个分享，那么我也把我们过去的一点点尝试，从一个公司的角度上讲，如何经营店员这个场景做了一个分享。最后再感谢鲍老师提供的机会。