快消品B2B，目前迫切需要模式转型。

B2B本来没有坑，所谓的坑，就是你的模式选错了，方向找错了。如果方向错了、模式错了，最终难以达到期望的目标。

市场永远不会：

没有研究清楚快消品行业特点、渠道特点，能够成就一套脱离快消品行业实际的B2B模式；

既不能满足厂家需求、也不能满足渠道商需求、也不能满足终端商需求，能够造出一套“天马行空”的B2B模式来；

既不掌控商品资源，也不掌控终端资源，只靠一套APP，而能造就出一套有价值的B2B模式。

快消品B2B的本质是改变和提升渠道效率。因此，B2B的发展必须要高度立足快消品行业实际，深度切入目前快消品渠道痛点，运用链接、数据化等互联网手段，切实从改变快消品流通渠道行业效率上去下功夫。

快消品B2B价值主要看为厂家、渠道、终端创造的新的价值，主要看为渠道带来的价值增量。你能为渠道创造多少新的价值，你就有多少价值。你不能为厂家、渠道、终端创造新的价值，你就没有价值。

价值的增量只会是来自两个方面：

一是市场深度、广度的覆盖，带来的新的市场空间；

二是改造现有市场模式、渠道模式，挖掘潜力、提升效率、降低成本、增加渠道效能，增加市场的有效产出，产生新的市场价值。

如果没有带来新的市场增量，不能产生新的市场价值，最多只是个市场搅局者。

探讨B2B模式转型，必须基于对未来快消品渠道模式发展的基本认识、准确判断。

从目前分析，未来的快消品市场营销模式必将发生重大变化。

消费市场的分层化、小众化、多元化必将导致产品的分层化、小众化、多元化。随着消费需求更加个性化，分层化、小众化、多元化、个性化将是快消品市场的主要发展趋向。越来越多的定位满足大众需求的产品将会失去市场。

在消费升级、分层化的消费市场变化环境下，大众化的、低端化的产品市场将会逐步萎缩、下降，品质化的、高端化的的产品市场将会得到较快发展。

在分层化、小众化、个性化的消费需求环境下，零售业态必将多元化。以经营大众化产品、满足大众化需求的零售业态将会逐步失去市场。零售市场将会发展出更多的满足个性化需求的新业态、新业种。

B2C将会得到更大的发展，将会是越来越重要的快消品营销渠道。不论是厂家的直接到C，还是渠道商、零售商的到C，都将是重要的渠道变革方向。譬如韩都衣舍、三只松鼠的模式。

鉴于消费需求的分层化、小众化、个性化，鉴于厂家要满足这样的市场需求，必将推出更多的分层化、小众化、个性化的商品，会不断的、大量的推出新品，产品的生命周期将会缩短。面对这样的产品市场形势，在现有渠道、终端难以承载的环境下，厂家必将组织渠道模式变革，B2B2B2C、自建渠道，必将是很多厂家的主要选择。譬如泰山啤酒模式，自建渠道、直连消费者。

在广阔的快消品市场需求环境下，不论对一些厂家来讲，还是从渠道需求来讲，渠道商必将继续会有较大的发挥市场价值的空间。但是渠道商必须要进行深度转型，由以商品为中心，转型以消费需求为中心、以客户需求为中心。也就是随着市场结构的倒置，市场的主导权已经由商品一端，转向客户一端、消费者一端，渠道商的价值不再是从厂家拿到代理权，把商品销售给终端零售商，以代理一个品牌的商品来应对所有客户的需求，要转向根据不同的客户需求组织不同的商品，满足不同客户的需求。渠道商需要研究客户需求，创造客户需求，满足客户需求。

在这样的环境下，快消品流通渠道将会变得更加多元化：

厂家直连终端、消费者的B2B2B2C模式（泰山啤酒模式）；

具有较强市场推广能力的品牌专营、品类专营经销商模式（1919模式、严选模式、茅台模式）；

具有较强服务终端零售能力的连锁化体系模式；凭借自身打造的连锁体系获得商品的组织能力，围绕自己的终端店体系打造一站式的商品服务能力。

总的看，未来的快消品流通渠道必将是多元化；必将是以客户需求、目标消费需求为中心的多元化渠道格局。

未来快消品渠道变革的重要方向：商品及时、准确、高效触达客户、消费者。

彻底的解决目前的渠道分割、各自为战、营销盲打、资源错配等严重问题。

实现这一目标的主要手段就是运用链接、数据化等互联网手段，实现渠道整合，实现精准营销，提升渠道效率。

B2B改变渠道效率，必须是通过互联网的链接与数据化。如果脱离了链接与数据化，就不可能改变渠道效率。

链接与数据化不能仅仅定位是装一个APP，解决订货的链接。APP只能是一个工具，一个简单的连接手段。根本的问题是要全面建立数据化的链接，通过具备数据化的营销管理能力，改变渠道效率。

离开了全面数据化不可能改变渠道效率。

在这样的形势变化下，快消品B2B的转型可以有四个方向：

--转型为能够承担渠道推广、管理、维护责任的渠道商：

渠道商的核心是商品组织能力、市场开发能力、市场营销能力。三只松鼠的模式值得借鉴。

转型渠道商，自身需要具备较强的商品规划组织能力，能够根据目标市场需求，目标客户需求，开发商品、组织商品，建立起有竞争力的商品体系。

转型渠道商，必须要自身具备较强的市场开发能力，不再依靠厂家的品牌力、市场力，自身具备市场的规划、开发、覆盖、服务、营销、管理能力。能够建立起完整的、有价值的市场体系。

转型渠道商，必须要具备较强的市场营销能力。具备做产品、做品牌、做市场的营销能力。江小白的案例值得借鉴。

转型渠道商，是完全按照自己的目标开发商品、规划市场运作、开展市场营销。厂家只是供货关系。B2B成为一个强大的渠道商。

--转型为能够建立起稳定的市场网络体系的连锁零售商：

必须明确：

简单翻牌不是做加盟连锁；

装一个APP也不是做加盟连锁；

这样的所谓加盟不稳定，无价值。

做加盟的正确路径是从做店开始，不是从供货开始。

从供货开始做加盟，还是重走了经销商的老路。做便利店加盟必须从做店开始，从帮助小店改变、提升经营能力、管理能力、做店能力、数据化管理能力开始，从内容上，与小店建立深度链接，从实实在在帮助小店提升业绩、多挣钱取得小店的信任，从而建立其稳定的有价值的连锁经营体系。

要建立系统、完整的连锁加盟管理体系。这是支撑企业健康发展的重要基础。没有完整、系统、严谨的加盟管理体系作保证，所谓的舍命狂奔、10000家、几万家都是不切实际的，都将是过眼云烟。

B2B转型发展加盟连锁体系，特别要在发挥数据化管理上发挥优势。通过自身的技术能力优势，线上运作优势，切实能够给小店带来实实在在的经营价值、市场价值。

--转型为具有较强服务能力的服务商：

根据目前的市场发展环境，必将有更多的B2B企业将转型为服务商，或者转型为技术服务商、数据服务商，或者转型为具备市场服务能力的市场服务商。

与厂家、经销商合作，抓住厂家、经销商也在探寻渠道转型之际，借助厂家、经销商的商品资源、渠道资源、营销资源、团队资源，寻求全面合作，帮助厂家改变渠道效率。

与连锁便利店企业合作，抓住连锁零售企业转型升级的需求，依靠连锁便利店现有的门店资源、供应链资源、零售技术资源、物流资源，寻求联合发展。

或者为厂家的B2B2B2C发展提供技术与市场服务。发挥自身的技术与市场优势，成为厂家渠道模式转型的技术服务商。

从一定角度上讲，B2B本身就应该是一个联合、整合的模式。是B2B与当前厂家、渠道商、零售商的联合与整合。另起炉灶，单独搞一套，不论是从社会角度讲，产生了更大的资源浪费，还是目前B2B的艰难发展的现状，还是造成了一时的市场混乱，都是不合理的。

--转型为能够发挥交易撮合能力、服务能力的平台商：

平台模式是互联网环境下一种新的商业模式。从快消品渠道模式的发展实际来看，渠道商的商业模式性质也是平台化的商业模式，渠道商本身就是为厂家、终端提供对接的平台。因此讲，B2B转型互联网环境下的平台商是一个重要方向。

从目前C端市场发展现实来看，既有综合化的平台—阿里、京东、苏宁易购，也有大量的专业化的平台—严选、唯品会、蜜芽等，也有大量的地区性的平台。

从快消品渠道的发展趋势来看，从实际的厂家、商家需求来看，未来具备较强撮合能力平台模式将是重要的渠道模式之一。会有综合化的平台，也会有更多的垂直、专业领域的平台，来满足不同的厂家、商家市场需求。

平台商必须具备的能力：

平台本身的技术能力、生态化的服务能力，能够为两端客户带来最佳的交易体验；

平台的资源整合能力：能够有效整合品牌、客户两端资源，实现健康发展。

在技术、生态化逐步成熟的环境下，最终拼的关键因素就是客户、厂家。

从目前阿里、京东的竞争现实来看，已经非常明显，一是拼流量就是拼客户，二是拼厂家，控制厂家，削弱对手。

笔者：

鲍跃忠微信bc111246

高级经济师

国家商务部“万村千乡市场工程”专家

联商网新零售顾问团高级咨询师

鲍跃忠新快消、新零售创新实践工作室