多元化零售市场格局下，区域化连锁企业的发展策略

经过多年的变革，我国的零售市场基本呈现多元化的市场格局：

----企业发展模式的多元化：市场呈现以家乐福、沃尔玛等为代表的国际化发展的连锁企业；有以永辉、步步高为代表的全国市场发展的连锁企业；更多的是以区域化发展的连锁企业，如超市发等。

----发展业态的多元化：目前的市场中，既有以卖场、超市、便利店、专业店等单一业态发展的企业，也有以多业态综合发展的连锁企业。

从目前的市场现实表现来看，国际化、跨区域发展的连锁企业，正不断面临来自与外部市场和内部经营管理诸多方面的挑战，面临着业绩下滑、发展减速的局面。

总体分析看，一些区域化的连锁企业，以其“占山为王，独具一方”的优势，一直保持健康快速发展。据统计，中国连锁百强企业中，绝大部分企业为区域化发展的连锁企业，不论从门店数量、销售规模均在百强企业中占有绝对优势。就是在近几年整体市场发生问题，行业发展普遍减速、业绩下行的环境下，始终保持快速发展的态势，如合肥乐成、太原金虎等企业。并且不断有新的企业脱颖而出，成为行业新秀，如福建冠超市、宁波新江厦超市等。

从目前的发展趋势来看，区域化连锁企业正以其自身的优势，成为我国零售市场的主力军和生力军，并且成为了新零售变革、创新的重要示范引领。

一、区域化零售企业的优势分析：

零售是一个非常特殊的行业，企业要面对的是差异巨大的市场和消费者。连锁企业的业务流程、营运管理可以实现标准化，但是零售企业的经营工作难以实现标准化。必须要根据有巨大差异化的市场和消费者作出切实有效的调整。企业的最大的竞争优势在与灵活和快速，这也正是区域化连锁企业区别大型连锁企业的最大优势。正所谓“灵活、快速”是小企业的通行证，“规模、标准”是大企业的墓志铭。分析区域化连锁企业，有以下优势：

----准确把握区域市场：从一定角度上讲，零售企业的市场非常之小，就是一公里、三百米、一百米。谁能掌握了这个范围的市场消费特点，谁就会赢得市场。区域化连锁企业一般“土生土长”，大家都是“乡亲”，“生于斯、长于斯”，对当地市场有着非常广泛、深入的了解。对消费者的习惯、特点有着发自骨子里的熟悉。建立在此基础上的熟悉和了解，就会形成对市场的准确把控，就会形成和消费者的良好互动，就会受到消费者的欢迎。不论是超市发的冬储大白菜，还是胖东来的特色烟酒、礼品专柜的店中店方式，无不是建立在对当地市场准确把握，而形成的独具一格的企业经营特色。

----先入为主的市场先机：在当前，零售市场的差异化越来越弱化的环境下，先入为主就成为赢得市场的重要先机。当前的零售市场，从商品、到零售表现形式、再到经营手段趋于雷同。在这样的市场竞争环境下，谁先取得消费者认知，谁就占据先机。大部分的区域化连锁企业，大多经过多年的苦心经营，一步一步积累发展起来的，由慢速开店，到集中爆发。企业品牌在当地有较高的知名度和美誉度，形成了较高的消费者信任和对其的依赖。也整合了当地来自多个方面的市场资源。在此基础上，市场先机优势明显。在此情况下，企业在市场发生新的竞争的时候，已超前一步，具备应对竞争的优势。从走访的多地市场看，在当前的市场零售环境下，基本是如此的表现，正如一句老话“猛虎难斗地头蛇”。

----区域规模优势成为市场的核心竞争优势：“规模化优势”“有规模优势才会有价格优势”在零售行业误导多年。其实，真正的规模优势是“区域化规模优势”。也就是在一个区域化的市场中你所表现出来的规模优势。沃尔玛、家乐福全球规模非常之大，但在进入中国后，并没有表现出非常明显的全球规模下的价格优势，包括在像宝洁、联合利华这样一些全球品牌中的规模价格优势。分析在目前的快消品的流通体制下，决定市场价格的主体不在厂家，在于经销商身上。也就是说真正的定价权在经销商一边。区域经销商，大多与区域化连锁企业有多年的合作，形成千丝万缕的联系，已经在经营上结成了更多的利益共同体，会全力支持区域化连锁企业的竞争需求。因为这是事关他自己的生死存亡的大事。就是在厂家自身，按照目前的业务团队考核管理机制，厂家的业务人员，也是在自己的业务发展上，高度重视与区域化连锁企业的合作，有时也会抵制外来的竞争者。所以，区域化连锁企业已经形成的区域化连锁规模优势，成为企业非常重要的竞争优势。

----灵活的经营机制：区域化连锁企业大多都是由小企业逐步发展起来，没有一些所谓的“流程、标准、制度”的约束，也没有很多“条条框框”的限制，经营机制非常灵活。老板既是所有者、也是经营者、又是操盘者，掌握市场、熟悉关系、掌控一切，对经营工作亲自指挥。门店调整、商品调整、供应商调整、促销组织等一切问题，决策快，效率高。这正好应对了市场竞争的需要，这正好与大型连锁企业的“走流程、层层审批、官僚”形成了鲜明的对比。一般来讲，一个大型连锁企业的促销组织，需要1—2个月时间，要经过营销企划—采购—商品部门—营运部门—门店多个环节，要经过多个反复，效率非常之低。与市场环境的变化需要严重背离。

----有效率的企业管理：目前，许多区域化的连锁企业，较好的解决了影响零售企业管理中最关键因素--人。使企业管理高效率、高质量、低成本。非常有效率。企业管理是零售企业的保证环节。企业管理的最高境界就是有效率。这与一些大型连锁企业、外资企业片面追求所谓的“制度化、流程化、标准化”，而严重丢失人心，导致贪腐、混日子、效率低下的企业现状，形成天壤之别。

目前，许多区域化的连锁零售企业，采取股份制、合伙人制、门店股份制等多种有效方式，较好地解决了企业管理中的利益分配问题，极大地调动了店长、管理者、员工的积极性；许多企业建立在员工充分信任、放权的管理机制下，使采购、店长等重要环节岗位员工可以充分发挥自己的经营自主权，可以主动灵活的搞好经营。相比之下，如沃尔玛、佳世客等一些外资企业，虽然貌似有完善的企业管理体系，严格的考核体系，但店长等一些核心管理岗位，在严格的“条条款款”下工作，最终导致企业管理的无效率。

目前分析，区域化连锁企业也存在一些问题：

----资本风险、社会风险：正如上面分析，很多区域化连锁企业大多由小到大，一步步积累发展起来的，从一定角度上讲，资本的抗风险能力较低；也有一些企业，与政府的关系过于紧密，也会存在一些风险。

----治理结构的风险：任何事物都会有正反两面。大部分区域化连锁企业，都是靠老板一手打拼出来的，“强人管理、能人作用”明显。需要老板时刻保持清醒的头脑，保持昂扬的斗志，以及不断接受新知识的能力。

----持续发展能力：企业要保持持续健康发展，持续的创新能力、持续的企业变革能力、持续的人才队伍至关重要。这几个方面，对区域化连锁企业都是重大挑战。

----不应该发生的高度模仿：目前，一些区域化企业在发展中走入一个误区，高度模仿其他企业。对外资企业、其他企业好的方面的积极学习是非常有必要的。但是照猫画虎式的模仿是很危险的。企业一定不能忘记自己的创业初心，不能丢掉自己企业的特色，在学习借鉴中，大胆创新。非常欣喜的看到类似于盒马鲜生、生鲜传奇一类的零售创新大作，不断展现于行业人的面前。

二、新零售环境下区域零售企业的发展策略：

当前，零售市场已经发生了根本性的变化。分析主要有以下四大变化，直接影响零售企业特别是区域零售企业的战略和策略的选择。

----消费市场变化：当前，消费者市场较以往发生了根本性的变化。这种变化，对零售企业的经营带来严重挑战。消费者已经由花钱拮据、买到就好、满足基本需要就好等初级的消费需求，转向自由消费、关注消费品质、满足更多需求功能上来。更加关注健康、运动、休闲、旅游、文化、时尚、个性等需求上来，更加关注购买的全过程体验上来。在目前，在这些方面的需求，更多表现为的是潜在需求，也就是说，消费者更多已经具备这些方面的消费理念，但是需要零售企业去挖掘、引导。

----商品市场的变化：商品市场变化，与零售企业的经营密不可分。当前的商品市场，商品市场已经发生了较大变化，必须引起零售人的高度关注：

一是商品结构发生较大变化。由于消费者消费理念、诉求、方式的变化，影响商品结构发生较大变化。

品牌老化：随着80、90后逐步成为消费的主力，一些传统市场上的主力品牌发生老化问题，如宝洁、联合利华、娃哈哈等。国外资料报道：当前可口可乐的主力消费人群年龄在35—45岁，百事可乐的消费人群集中于65岁。年轻的消费群体更加青睐时尚、有活力的、有颜值的新商品。宝洁、联合利华的商品在超市的货架面积在逐步减少，逐步退出第一顺位的最佳位置。娃哈哈商品大幅下降，一些主力品种如营养快线，遭遇腰斩。

不健康的商品被消费者抛弃、健康商品销量快速上升：如方便面一类的油炸食品，含有过多食品添加剂的食品，转基因食品等销量下滑。健康食品销量快速上升，如干果、酸奶、NFC饮品，保质期更短的商品。一些休闲食品逐步由零食进化为主食。

满足年轻人新生活方式的商品快速增长，如咖啡，速溶咖啡在下降，研磨咖啡在走俏。满足加班、运动类的商品，如功能饮料在快速上升。传统啤酒销量下滑，精酿啤酒在快速上升。

商品市场的深度发展：许多商品随着消费的升级，在不断向深度发展。如孕婴童商品，由以往的几十个商品，逐步发展成为几万种商品；再如个人清洁商品，功能更加细分；家庭厨房清洁用品，商品功能更加细化，由原来的餐洗净几个单品逐步细分为瓷器清洗精、不锈钢清洗精、玻璃清洗精、烤箱情洗净、微波炉清洗精、油烟机清洗静等；

二是消费者对商品的关注点发生变化。消费者不再特别关注商品价格了，更加关注商品的有用性，所以长期使用的特价促销边际效用快速递减；不再关注对商品的文字表述，更加关注商品的颜值了，所以小明同学能够快速占领市场；不再关注明星的代言，更加关注网红了，大家更加关心我所关注的网红如papi酱在吃什么、喝什么、用什么；不再关注传统媒体，更加关注社群、自媒体的影响了，所以微商能够快速兴起；不再关注商品本身的价值，而更加关注商品表现出来的使用价值，所以宜家的场景式陈列更加受到消费者的欢迎。

三是商品流通渠道在发生变化。以往的厂家—经销商—终端的快消品流通模式面临变革。经销商惨淡经营，许多厂家都在进行大力度的渠道变革，或者扩大自营，或者由小变大，不再进行所谓的全覆盖、深度覆盖，而更专注于目标市场。B端批发电商也在快速发展，阿里零售通、京东新通路、易酒批、我买网等等发展较快，并且在有些品类如大宗商品、进口奶等品类上占据一定优势。

----竞争环境的变化：目前的零售也已经呈现高度饱和的竞争态势。线下门店竞争激烈，线上零售快速发展。

目前线下零售企业竞争高度激烈。不论是百货、卖场、超市、便利店、孕婴店、药店等高度竞争。门挨门、店靠店。这种局面不仅在一线城市发生了，在二三线城市，甚至在一些县级市场、乡镇市场、村级市场同样也发生了。并且大家都在一个层面上竞争搏杀。用国务院文件中指出的一句话“千店一面，千店同品” 。千店一面，是这二十年来实体零售企业连锁化努力发展的结果。连锁化发展的一个重要内涵就是：标准化。因为标准化，可以使企业快速复制，快速发展。但由此导致的我国零售市场现状也是普遍的格式化、标准化。目前，上到北上广深，下到偏僻的农村市场，都是这种格式化的零售店。

百货店：门店的商品布局格式化，一楼经营什么，二楼经营什么，基本一致；经营品类格式化，基本集中于化妆、珠宝、穿着等类商品；品牌类同化，各个店所经营的商品基本一致，化妆欧珀莱、欧莱雅、、、、男装、女装、鞋类、运动、甚至童装，每个店基本集中那几品牌；经营模式的格式化，基本以联营为主要经营模式。

卖场：俗称：大盒子商店。更是高度的格式化，不仅是一个企业的店格式化，甚至是所有企业的店都是一个标准，当然也存在日式与西式的区分。存在高度相同的布局格式化，陈列格式化，商品分类格式化，促销格式化。

超市、便利店、专业店：情况基本一致，

这种零售格式诞生初期一段时间，确实以其新颖的开架销售，丰富的品类，特别是当时以生鲜商品为代表的新品类，更多的促销手段，受到了消费者的欢迎，获得了快速的增长。当然在这个快速增长过程中，也得益于中国经济的快速发展，消费收入的快速提升。但是二十年了，中国的经济环境发生了巨大变化，消费环境发生了巨大变化，零售市场的竞争环境发生巨大变化。但是零售市场的商店模式，基本没变，反而变成了愈加严重的格式化零售模式。并且，感觉还有越燃越烈之势。

这种格局导致的结果，就是同质化竞争，对消费者失去新鲜感，失去对消费者的吸引，最终结果必然是消费者流失，销售下降，难以支撑，关门。

这种格局深刻反映的是实体零售的僵化与保守。死抱着二十年的零售模式，以一种过时的、不再有较强吸引力的零售模式去服务顾客。

线上零售发展迅速，据有关报道，淘宝店家达到1000万家，2015年线上销售占到社会消费零售总额12%以上，增长速度达到25%。并且，马云老师提出了线上线下融合发展的新零售，正在进行快速推进。

----技术环境的变化：零售业的发展与科技的发展息息相关。当前，科技的发展日新月异，将对零售的发展带来重大影响。零售人必须高度关注科技的发展，依托、借用现代科技技术，来发展自己。今后，科技的发展可能对零售业带来的是颠覆性的影响。不关注科技的发展，就可能被科技的发展所抛弃。

高度关注互联网+：互联网+有无限的想象空间，无限的发展空间。特别是移动互联的发展，更是需要特别关注。以往认为不可能的事情，随着互联网的发展，都变成为现实。如拥有一部手机就可以闯天下。那么，互联网的进一步发展还将为带来哪些革命性的变革？必须引起我们的高度关注。物联网的发展，又会带来哪些更大的变革？真正意义上的万物互联，想想都是可怕的，对社会、对大众生活的变革必将是颠覆性的。

高度关注大数据：目前大数据已经发展成为一个产业。数据是有价值的，它的价值就是可以改变传统的经营理念、方式、手段。目前，零售人距离大数据有太大的距离，必须要关注大数据的发展，他会对我们把握顾客、把握商品、把我门店、精准经营提供更大的帮助指导。

高度关注线上交易平台技术：线上交易平台，必将以他的高效率、高质量而成为交易的主导。尽管目前电商等许多交易存在一些问题，但绝对不能否认、抵触这种发展趋势。相信未来零售的一些交易，包括与供应商的、与顾客的更多会发生在线上。

高度关注人工智能机器人：人工智能机器人必将替代更多的人，这是必然趋势。在零售行业会有哪些突破？是在理货、收银、防损、物流、还是其他？必须高度关注。

高度关注物流技术的发展：到家必然是一个很重要的发展趋势。物流再进一步在提高效率、降低成本上的发展，必将冲击到店模式。零售要研究到家，积极尝试到家模式。

高度关注第三方支付：支付是商业活动非常关键、不能缺失的中间媒体。目前，第三方支付平台不仅提供强大的便利性，其功能也在逐步发展，今后还会形成那些重要的功能？需要高度关注。

根据以上变化，对区域化连锁企业的发展提出以下建议：

----坚持区域市场战略布局：一定牢记：区域化连锁企业的根基在区域、优势在区域、前途在区域。无论是许多企业失败了的先例，还是目前沃尔玛等国际连锁的市场颓势都充分证明了这一点。

坚持区域市场的运作，保持稳健发展，始终保持区域市场的规模优势和领先地位；

积极实行多业态发展模式，形成对区域市场的深层次覆盖，在自身能力具备的前提下，形成对区域市场百货、卖场、超市、便利店、专业店的多业态覆盖，形成完整的市场体系。目前许多成功的区域化连锁企业实践都足以证明这一策略的正确性。

----坚持效率优先的企业经营管理模式：区域化连锁企业成功的关键在于“灵活、快速、有效”。要始终牢牢坚守这一经营管理模式不动摇。始终坚持这一经营管理体制、模式，始终保持灵活性、快速反应和有效性。

要建立真正以顾客为中心的经营理念。零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念，核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。

必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化，必须打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化，完全失去了对顾客的吸引，顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革，打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格，打破顾客对零售企业品牌的定格。

要发展商品上的个性化：不能使顾客感觉到过一个百货店就没必要再看第二家百货店，进过家乐福就没必要再去大润发，来过711就没必要再去全家。要在品类的变革上进行重大突破，破除百货店经营美妆、珠宝、穿着等品类的限制，打破卖场、超市以生鲜、食品、杂货为主的框框。目前，在商品极大丰富的市场环境下，品类的突破有很大的空间。只有在商品品类上的重大调整、突破，才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化。要寻求不同企业在品类经营上的差异化、个性化，不同的企业品牌，必须要在商品的经营上，走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合，才能形成自己的企业特色、商品优势，如果不同企业完全走统一的商品经营模式，只能在一个层面的重复竞争，两败俱伤。

要发展功能上的个性化：目前看，仅靠提供单一商品销售功能的零售店，功能过于单一，不适合当前的消费需求，必须要在更多的方面，提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能，以增强自身的竞争优势，满足顾客的更多需求。

要探索规划上的个性化：要打破以往的传统观念，在店面的规划上寻求更大的突破，如，大卖场强制性的、非人性化的、缺乏对顾客尊重的门店布局、动线设计的原则，已不适应当前的消费观念，必须进行更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念，时刻关注的是对顾客的关怀、尊重、信任、方便，去除一切强制性的设计因素。更要彻底去除防盗器、强制存包这种严重非理性的经营手段。

企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服企业总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。

要建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制：目前的连锁企业，严重忽略了对企业各个门店的关注，必须明确，连锁企业的健康发展，是建立在所有门店良性运行的基础上。企业必须要建立基于各个门店消费变化的快速反应机制。要从总部到门店，形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。

要建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制：近几年，受消费变化的影响，传统的骨干品类、品牌作用弱化，并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。同时受竞争激烈的影响，企业必须针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。因此，企业必须建立针对不同门店的商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性、差异化。

要建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制：由于受专业化分工的影响，企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等的多环节的共同高效响应机制，提升企业的效率与执行力。

基于门店发展更加个性化的原则，企业必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，要把更多的经营权利，下放到门店，建立放权的机制，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整，商品、品类、品牌调整，供应商调整，顾客管理等等。

要建立鼓励店长创新的机制，积极鼓励门店店长在经营管理上的创新，现今，再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制，已严重不适应当前连锁企业的运营需要，必须要把一切建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。

在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。

同时，要深刻反省这几年卖场、超市品类严重流失的问题，如大卖场，在家电、数码、孕婴、运动等类商品的整品类丢失，重构优势品类形象。以“加宽加深”重构门店的商品特色。

----不断进行零售创新变革：随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。

新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。

在这一模式下，零售企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。商品集中度将由目前的3070，调整到5050，商品品种数要增加50%以上。

这一模式的变化，将会影响零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。

任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。这不是选择与不选择的问题，而是必须结合的问题。

16年的双十一，从一些数据看，线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，在业绩的对比之下，被广为诟病的传统线下企业似乎瞬间重焕生机，备受追捧，而电商品牌则“大势已去”，有种风中凋零的感觉。

电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后，消费者对于产品已不再简单停留于价格，而更综合的考虑品牌和所传达的生活方式。传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀，在电商化后，经过几年时间的运营经验沉淀，集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌，因为品牌缺少沉淀，被传统线下品牌取代也就在理所应当了。

实体春天、电商没落成为双十一之后最为醒目的词眼，回看今年双十一服装的业绩，韩都衣舍集团今年实现3.6亿，同比上升28.6%;衣品天成集团双十一当天销售总额1.26亿元，较去年上升22.3%,而森马集团较去年增长64%，太平鸟集团则较去年增长了60.57%。

从目前的发展趋势来看，实体零售发展线上有较大优势。

要在供应链整合上加大力度。纵观目前快消品流通体系，存在严重的扭曲：渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高；厂家、经销商、终端商各自为战。这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合终端零售企业对商品组织的需求，也不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。

必须站在全局的角度，重新规划快消品流通模式。这不仅是品牌厂家的责任，更是零售企业的责任。必须破除各自为战的思路，要从全局的角度，建立更优化的快消品流通体系。

因此，联合、合作、整合将是必然的选择。或者是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，或者资本的主动整合，或者是平台的主动整合。

----打造持续发展能力：企业持续健康发展的关键：要有合理的公司治理结构、合理的人才结构、合理的财务结构。

要不断完善公司治理结构。完善企业治理结构的目的，就是要放大企业的视野，预防决策失误，建立更加开放、包容、多元的企业治理。要在发挥企业家价值的基础上，企业要建立更多元的、借助外部力量的、开放的公司治理模式。防止封闭、固步自封的问题发生。

要不断完善企业的人才结构。在当前的市场竞争环境下，人才对企业的价值更加重要。当前，是零售企业创新升级的关键时期，在这一时期，一个好的创新，好的模式的变换，好的陈列场景的搭建，可能成为支撑企业健康发展的关键因素。企业要特别关注于专家型人才的培养和引进。特别是门店规划上的创新人才、品类管理上的创新人才、智能化设计上的创新人才等要积极培养，积极引进，以支撑企业更好地发展。

要不断完善企业的财务结构：市场变革时期，保持企业稳健的财务结构非常关键。要坚持低成本发展的零售本质，切忌追求高大上；要在门店调整时，认真分析调整的价值与趋势，切忌盲目调整；要及时关停扭亏无望的门店；要在优化企业业务流程上进一步下功夫，压缩成本。

----始终坚守企业家精神：企业家精神是一个企业长远发展的根基。企业家精神的主要点就在于：始终不忘创业精神、始终保持创新精神、始终有强烈的学习精神。要时刻提醒自己的企业家精神，时刻保持企业家精神，确保基业长青。