出品/联商网

撰文/陈新生

盒马即将进入上市收获期，但作为创始人兼CEO的侯毅仍在不断折腾和思考。

最近，一篇来自于外媒的报道，再度将盒马推到了聚光灯下。报道称：“在沃尔玛中国高层内部演讲中，‘盒马是山姆在中国面临的竞争格局中唯一被提及的竞争对手’”。

对此，侯毅回应称，盒马一直在努力，不断创新和改变，虚心向国际零售业前辈学习。“因为我们的经营理念，快速学习和应变能力，盒马也得到国际同行的认同，或许现在我们还小，但未来一定有赶超的机会。”

过去几个月，侯毅一直在海外进行商业考察，遍访欧美等国零售业巨头后，侯毅觉得中国零售市场仍然有许多不足。

比如，全球前十零售巨头大多都在采用更为先进的零售经营模式，通过全球供应链一体化建设，取消所有中间环节，从而使得商品采购具备足够的竞争能力，商品价格具有极致性价比能力。

在他看来，中国零售企业的经营模式还停留在传统的KA模式上，各项费用奇高，造成到达消费者手中的商品，在价格上远远脱离了市场竞争。

中国零售企业应该学什么？侯毅认为，需要学习全球供应链一体化的商品差异化竞争能力，打造出差异化的网红爆品；要构建以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力，基于消费需求去研发商品，包括工厂定制开发，取消所有中间环节，真正提供极具性价比的好商品。

实际上，这也延续了侯毅一直以来的战略判断：商品力是盒马唯一的核心竞争力。在盒马的“三驾马车”中，盒马X会员店布局有条不紊，主力业态盒马鲜生已经走上规模发展之路，主攻下沉市场的奥莱生意依然十分火爆。

作为中国零售行业的“破旧立新者”，侯毅一直不断在比学赶超。

他坚信，盒马在某些方面甚至是全部方面一定能够超越巨头。因为盒马是本土企业，更加了解中国消费者，更加懂中国。

不过，他同时坦言：“我们跟他们比，还是‘小学生’阶段。”在以往的专访中，侯毅也曾表示，对于外资零售巨头“无惧”挑战，但是一直抱以学习和“补课”的态度。比如，盒马已经开始不断变革零供关系，设立全球采购中心，在全球化供应链建设方面不断纵深。

侯毅以往吹过不少牛，但是不可否认的是，大部分都实现了。作为新零售创新者，侯毅的一个特质是，敢于走前人没走过的路，说前人没说过的话，甚至是会出现一些看似“矛盾”的说法。也有褒奖者说，中国零售在摸着盒马过河。

实际上，那些看似“矛盾”的说法也反映出，中国零售业仍处于激烈的变革之中，而消费变革和技术变革的趋势，仍没有发生改变。

谈及今年的零售市场，侯毅认为，消费趋势并非单单指向消费降级：今年是会员店开店“大年”，山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店马上也要在杭州开出，盒马也在加速拓店，将迎来近几年最快速的扩张。

这其实也反映出背后的趋势：一是消费者对追求美好生活的向往没有变，中产阶层的消费升级消费趋势没有变。现在都在讲消费降级，但消费升级也是同样存在的。二是外资也在持续看好中国未来经济，所以都在加速开店。

此外，线下仍然有着大量需求，山姆、Costco、盒马店的线下流量不减。并不是说互联网来了以后，线下生意就没了，全部都跑到线上去了，盒马生鲜奥莱店也有着巨大的流量。

对于中国零售市场，侯毅抱以非常乐观的态度。比如山姆在中国基于互联网优势，进行了大量创新，门店+前置仓模式带动了业务成倍增长。线上占比已经超过线下，Costco最近也在加紧布局线上。中国互联网有着很好的流量，各种各样的平台，相对低廉的物流配送成本。

Costco试水到家即配电商业务

这些零售巨头，基于中国互联网大背景下进行创新，也从侧面反映出中国零售的发展条件和基础已经走在了世界前列。

日前，盒马CEO侯毅接受了《联商网》独家专访，首次对外解读与山姆、Costco市场竞争，并就零售发展终局、商品力、业态竞争以及盒马发展方法论等进行了系统解读和思考。

中国零售商必须建设采购能力

联商网：日前有报道称，在沃尔玛中国高层内部演讲中，“盒马是山姆在中国面临的竞争格局中唯一被提及的竞争对手”，对此你怎么看？

侯毅：盒马一直在努力，不断创新和改变，我们虚心向国际零售巨头学习。因为我们的经营理念，快速学习和应变能力，所以盒马也得到国际同行的认同。

我相信，盒马未来在某些方面甚至是全部方面一定能够超越巨头。因为我们是本土企业，更加了解中国消费者，更加懂我们的国家。

对于我们来说，未来机会是巨大的。在不久的将来，盒马一定是山姆最大的市场竞争对手。

联商网：山姆、Costco以及盒马为什么都在加速开店？

侯毅：最近大家的开店速度都比较快。山姆每年以6家新店左右的速度拓展，Costco第五家店在杭州马上也要开出来了，还有盒马本身也在加速拓店，今年是开店“大年”。

这其实也反映出背后的趋势：一是老百姓追求美好生活的向往没有变，中产阶层的消费升级消费趋势没有变。现在都在讲消费降级，但消费升级也是同样存在的。二是外资也在持续看好中国未来经济，所以都在加速开店。

此外，线下还是有需求量在的，山姆、Costco包括盒马店的线下流量不减。并不是说互联网来了以后，线下生意就没了，全部都跑到线上去了。盒马生鲜奥莱店有着巨大的流量，现在我们看得也很明白。

联商网：除了这些原因，还有其他因素吗？

侯毅：山姆在中国基于互联网优势，进行了大量创新，门店+前置仓模式带动了业务成倍增长。线上占比已经超过线下，Costco最近也在加紧布局线上。中国互联网有着很好流量，各种各样的平台，相对低廉的物流配送成本。

他们基于中国互联网大背景下进行创新，也从侧面反映出中国零售的发展条件和基础已经走在了世界前列。

联商网：盒马要向山姆学什么？

侯毅：山姆花了二十几年时间，开出了二十几家店，打造出了一套全新的以商品竞争力为核心的零售模式。在Costco进来以前，它得到了中国消费者的完全认同。Costco进来以后，会员店这一商业模式进入了爆发期，得到了消费者认可。

中国零售业需要学习，需要长期坚守，需要耐心细致，需要不断改变。比如，在团队方面，山姆每年培养出大量的管培生，他们已经成为山姆各个业务线的核心力量。

总的来说，我们要学习他们全球供应链一体化的商品差异化竞争能力，打造出差异化的网红爆品，还有就是以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力。基于消费需求去研发商品，包括工厂定制开发，取消所有中间环节。真正提供极具性价比的好商品。这也是中国零售业目前所欠缺的。

联商网：这些是他们在中国成功的关键？

侯毅：山姆和Costco带来了全世界最为先进成功的管理体系和理念，这套体系也是全球成功零售业普遍采用的体系。通过全球供应链一体化，取消所有中间环节，使得商品采购具备竞争能力，商品具有极致性价比能力，今天的国际零售业基本都是这个样子。

今年我去了法国、德国、英国、日本、美国、澳大利亚等国进行商业考察，看到全球前十的零售业基本都是这种模式，但是中国还是传统的KA模式，各项费用异常奇高，造成到达消费者手中的商品，价格上远远脱离了市场竞争。

联商网：中国零售业应该怎么做？

侯毅：如果中国零售业想要跟山姆、Costco全面竞争，我们需要明白，一是要构建以品类为核心、以消费者洞察为驱动的差异化竞争力；二是随着供应链一体化，要取消所有中间环节，提升商品价格竞争力；三是要具备全球化采购能力，山姆、Costco基于全球供应链采购的商品，品质远超同行。

我们想要进入全球先进行列，必须要达到这三个目标。中国零售业整体规模都比较小，我们都是原来的KA采购模式，基本不到国外直接进口，通过代理，提高价格就行了。

这些问题如果得到解决，我们也同样会诞生出本土的山姆、Costco。这个对我们来说，既是挑战，也是很大的机会，更是一个超级蓝海市场。

联商网：外媒报道称，沃尔玛中国高层在内部演讲中认为“盒马在食品创新上独具一格”，盒马有哪些动作？

侯毅：今年，我们全面去构建全球供应链体系，第一次在全球化竞争下，组建了全球化的采购团队。我们在法国、日本建立采购团队，未来还会到美国、南美去。

跟全球巨头竞争，如果不站在全球角度来PK的话，很多东西都会追不上，所以我们要建立全球化的采购体系。

联商网：盒马的竞争优势是什么，劣势又是什么？

侯毅：山姆、Costco有着五六十年历史，我们跟他们比，还是“小学生”阶段。刚才讲的三个目标，我们跟他们比还有很大的差距。

但盒马今天的采购规模已经足以让我们去做这些。中国有着这么大的市场，全球的供应链都在看好中国。我们去澳大利亚都是高层级官员接待我们，希望他们的产品进入中国市场。

我们去了欧洲之后发现，那些大品牌供应商，大零售企业，都希望商品能够进入中国。盒马现在同样具备优势，我们可以跟全球巨头全面合作，来弥补我们与山姆、Costco开市客竞争之间的不足。

联商网：您觉得国内仓储会员店，整体发展如何？

侯毅：包括我们自己，我并不认为我们马上具备很强的竞争能力，能向山姆、Costco竞争。

目前国内自有品牌的开发能力、上新速度，整个体系是不完美的，包括我们的供应链体系。我们要培育好供应链能力，极具价格竞争力的采购体系。目前这些在国内也是缺乏的，这些都是短板。

对我们来讲，需要不断学习，补齐短板。

不过我们在鲜食等品类研发上，具备很大优势。比如我们有更多的优质产地，对消费者更了解，有着更适合中国市场的预制菜，等等。

但是光有这些优势是远远不够的。因为在会员店品类结构中，生鲜产品占比并不高。如果想要全面的竞争，标品、日用品等品类必须要得到全方位的能力提升，我们需要很长时间去补上这个短板。

今年是会员店开店“大年”

不是会员店竞争，而是全业态竞争

联商网：接下来，盒马X会员店要和山姆、Costco全面竞争？

侯毅：我们跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与他们的竞争。因为我们面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。这些人不是在盒马买就是在山姆买，这是我们今天面临的挑战。比如，盒马鲜生怎么样把商品差异化能力进一步做强，把价格进一步做低。

联商网：如果零售企业的目标是中产阶层，就必须要面临全业态与巨头竞争？

侯毅：如果你达不到上面三个目标的话，竞争一定处于弱势。消费者很现实，谁的商品质量、价格更好就选择谁，消费者一定是用脚投票的。

联商网：一个城市的中产阶层群体是有限的，如果市场上已经有强有力的竞争者，盒马拓店会如何考虑？

侯毅：会员店我们还是会按照城市来拓店。

山姆今天的业态已经是比较典型的新零售模式。线下有会员店，线上有前置仓、APP、旗舰店等，完全是一个基于山姆品牌的全渠道销售模式。

如果只在一个点上竞争，会很难。今天的竞争是在平台、前置仓、门店上，全方位进行竞争。如果只是几家店，是远远不够的。

联商网：盒马未来会从哪些方面去考量？

侯毅：对于盒马会员店来说，会补齐短板，发挥长处，与山姆会员店进行全面竞争。盒马鲜生是线上线下一体化业态，我们会应对前置仓带来的挑战。在全平台上，我们也在布局。

所以今天的竞争是天上、地上、水下——海陆空全方位，不仅仅是到店策略的竞争。

联商网：所以，盒马X会员店会不会强调规模优势？

侯毅：规模上的优势并不重要，重要的是我们的经营理念、手段和策略。中国市场特别大，全球资源都很看好中国市场，也看好中国的消费升级趋势。

我们走向世界的时候，很多大的国际供应商，都愿意拿出最好的价格来跟盒马进行匹配。所以不存在山姆有规模优势以后，我们在全球市场上的竞争就很难。

但是对于零售企业来说，需要彻底放弃原先KA零售体系，走向全球供应链，走向自有品牌。今天我们在山姆中可以看到，所谓的强势KA品牌是没有的。今天的经营市场变了，消费者一定是多重选择。所以中国零售有这样一个机会，只要把某些东西做到行业第一，生意一定不会差。

联商网：还是会强调细分品类上的竞争？

侯毅：全方位竞争，差距会很大，但是可以选择重度品类跟山姆全面竞争，发挥本土企业的优势。

所以对我们来说，任何一个细分品类，我们跟山姆相比，能不能超越它。即使现在超越不了它，基于商品本身，甚至是一款单品，要把单品做到极致，我们的商品具不具备优势。比如，自有品牌都是工厂化定制的，不可能是光KA供应商拿货就行。

联商网：自有商品的开发会有边界吗？

侯毅：我去过美国Costco做过调研，Costco的自有品牌占比超过30%。但是所有供应商的货品都是为它量身定做的，都是长时间合作，成立专门团队，量身定做的产品。

当自有品牌兴起的时候，通过品牌垄断市场的商业模式，这种商业模式要逐步退出市场。我最近下决心将一些强势品牌去掉。

联商网：把这些品牌去掉，替换成什么品牌？

侯毅：比如零售商的自有品牌商品，如果能做到价格便宜，品质好，这些东西完全可以替代。

联商网：对于折扣零售业态如何看待？

侯毅：折扣零售店在全世界已经相当普及。在中国，迪卡侬、宜家都是折扣店。德国的罗斯曼(Rossmann)是药妆折扣店，西欧等国家的超市商品基本也是折扣形式，所以折扣店是一种经营形式，而不是一种业态。

折扣零售店反映出的还是商品的差异化，通过优质供应链将商品采购价格做到最低。这对于中国零售市场来说，是极其欠缺的。中国零售前二十年躺在了商品通道上，但最终还是要走出一个具有中国特色，也有国际先进零售经验的商业模式。

我预计，未来还会有更多的全球折扣店进入中国市场。如果某一天突破临界点，一定会迅速发展起来，如果时机成熟，也会取代大卖场。

折扣店是对全超市、全大卖场的彻底改变，这也是中国零售企业改变自身的巨大机会点，盒马已经看明白了。