美廉社成立之初以「购物车」为品牌识别，传达其为民生商品零售通路，贩卖各式日常生活商品。由于区位选择灵活深入都会巷弄之间，经过几年的深耕经营，以平价定位在超级市场业中站稳脚步，2014年以「麻雀」作为全新品牌识别，目前通路家数截至2016年1月底共计460家。

【美廉社最新店型，招牌主视觉以紫色为主】

迷你版超市变身历程

成立于2006年，为三商行旗下连锁小区型民生消费零售通路，以物美价廉为经营主轴;于2010年成立药妆事业部，并引入独家进口商品，提供消费者多元化选择;2011年并入三商行股份有限公司，成为旗下家购事业部，同年美廉社首家加盟店开幕;并于2012年转亏为盈，通路家数突破300家;2015年会员数突破百万，通路家数达460家，成为超级市场产业中仅次于全联的第二大零售通路。

美廉社与全联同为超级市场通路，透过贩卖商品赚取差价为主要获利来源，秉持成本领导策略，与制造商结盟开发自有商品以降低商品成本，并将价差反馈到消费者身上，同时引进国外进口独家商品，提升消费黏着度。同时透过开放加盟增加通路店点，抢下市占率，以下针对优势策略进行说明。

1. 善用选品创造采购规模

美廉社善于依据不同目标市场及消费客群，提供不同的商品组合，目前一间店面平均销售八百个品类，约提供2,300种商品品项，即每品类仅提供三个不同品牌供消费者选择。未来则将逐步降低商品品类及品项，以「选品」的方式满足消费者购物需求，透过商品种类与量的集中创造采购规模，而面对供货商将更有议价空间。

此外，美廉社善于开发自有品牌商品，自有品牌开发由「柴、米、油、盐、酱、醋、茶」等民生必需品开始，由于生活必需品容易成为消费者比价对象，加上购物区位便利性之考虑，足以吸引顾客舍远求近。因此，从矿泉水、米、酱料到卫生纸，美廉社皆有对应的自有品牌应战，未来若在每一个商品品类下都有相对应的自有品牌，将可以降低合作供货商数量，加上商品品类及数量之集中，届时议价能力将可再提高。

2. 区分消费市场深耕地区

不同于一般零售通路，美廉社避开了大马路及热门商圈，主要以小区内住宅公寓一楼为设点区位，仅锁定100-120平方米中小型店面，一方面可以省下庞大租金成本，同时可以避开便利商店密集分布之冲突，由于其单店面规模较超级市场同业小，因此在寻找拓点区位也相对容易，因此可以快速展店，达到一定经济规模。

【美廉社旧店型，招牌主视觉为红色】

此外，美廉社于2011年开始开放加盟，透过直营、加盟并行的方式，加快展店速度，各店透过统一进货节省成本开销，目前全台加盟店约占通路家数十分之一。目前规划出委托与特许两种模式，委托加盟为透过美廉社提供店面，委托加盟者专职经营;加盟者必须投资店面相关装潢费用，并负担租金，以获得较高的毛利分配比例。

美廉社以顾客的仓库自居，对于店型调整相较于同业其他通路具有弹性，依据住宅、观光、商业等不同地段，区分八类消费市场，依据不同目标市场及消费客群，提供不同商品组合，创造店内坪效极大化。例如人口老化比例较高的旧市区，店内将提供较多日常家用品，可便利老年人日常添购，以提供方便、省时的服务。

3. 打造都市中便利店

美廉社除了开发自有品牌商品，产品差异化策略还包括创造独家商品，藉由与外国厂商共同采购，取得进价成本较低的进口啤酒及零食，提供给消费者另一种选择，因而累积固定消费客群，提高顾客黏着度。

此外，每一间店仅保留销售排行前20%的商品，针对实际消费行为随时调整商品组合，创造店面营收极大化。再者，透过贩卖散装米，让消费者亲自触摸商品状况，店员在旁随时提供解说，进而拉近与消费者间的距离，美廉社透过消费者口碑营销方式作为主要营销方式，同时亦提升小区消费者回购率。

对于商品存货的控管也有别于同业，美廉社选择将商品库存放置于货架顶层，类似于量贩店的陈列方式将每项商品的库存量降到最低，除了节省下库存空间外，亦无需额外加派补货人力。而呼应单身和小家庭之发展趋势，店内亦提供散装蛋及散装米，提供消费者更便利的购物选择，打造都市中的柑仔店。此外，藉由释出冰箱、货架上方闲置空间，提供给供货商摆放商品广告，亦给美廉社带来额外收入。

【提供散装蛋及散装米，提供都會消费者便利购物选择】

结语: 在产业缺口中找到生存之道

美廉社虽然属于超级市场业之分类，商品贩卖种类偏向民生商品零售，然而在单店规模及通路拓点思维却倾向便利商店业模式。

便利商店与超级市场业原为两个分类市场，而美廉社透过积极拓点提供购物便利性，创自有品牌商品提供相对低价的选择，并依据目标客群提供对应商品组合，切割了便利商店与超级市场业的客群，让中间消费者成为品牌下的消费客群，在产业缺口中找到服务切入点，为美廉社的生存之道。而开放加盟以提升通路家数之策略是否可以发挥综效，还需持续观察。