来源/联商网

撰文/罗秀玲

几次更改时间，我们终于在位于深圳的天虹总部15楼见到天虹人力资源副总经理&灵智数科副总经理李冬。

见面当天，李冬穿了一件黑色休闲外套，问随行工作人员这样穿合适吗？要不要换一件。

随行人员否定了这一提议，“我们是一家科技公司”。

灵智数科，天虹股份全资下属科技子公司，2019年成立，是一家专业的提供全零售数字化解决方案与技术、知识服务，帮助零售商提升运营管理能力及经营销售业绩的公司。办公地点在天虹总部14到16楼，是天虹“数字化心脏”。

2020年，天虹将公司名称从原本的“天虹商场股份有限公司”变更为“天虹数科商业股份有限公司”，彰显了天虹转型数字公司、科技公司的决心。灵智数科，也是天虹数字产业化的对外窗口。

灵智数科业务聚焦于打造智能化客户资产管理系统、智能化用工平台——小活儿，帮助企业实现降本增效，提升利润率。

与传统零售对人货场数字化变革创造利润不同的是，李冬所主导的“小活儿”掀起的是一场用工变革，李冬称之为“用数字化解决用工固化问题”。

2020年8月，天虹在深圳4家超市门店率先使用，4个月之后，天虹近120家门店全面使用“小活儿”来提升用工效率，到目前为止，“小活儿”为天虹人力资源成本每年节约近3000万元。

“小活儿”的运营逻辑是通过「清晰列出人力资源成本结构，并通过波峰波谷来找出成本减少空间，大数据极致匹配企业与灵工人员用工与找工的需求」，“小活儿”一定程度上来说是企业降本增效的“隐形冠军”。

2021年，天虹预计未来劳动密集型行业的用工方式一定会从固定用工转为多元用工，“小活儿”开始正式对外商业化输出，这把企业降本增效拉到了一个新维度。

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数字化之后：更高的人效、更低的成本

天虹的数字化始于2015年，这比新零售的概念还早了一年。

随着天虹APP的推出，天虹的线上线下一体化体系架构初露端倪，2016年，天虹开始门店数字化运作。从商品、会员、顾客服务到营销活动……天虹数字化一直有条不紊地进行。2019年，天虹的数字化触角进入了一个“深水区”，这是一场基于数字化基础上的人力资源变革，天虹的目的性很明确——更低的成本、更高的人效。天虹开始研究行业内目前最热门的话题——降本增效，而且是用数字化的手段。

“2019年我们开始思索怎么用数字化产品去解决天虹用工固化这一难题”，李冬告诉《联商网》，“当时我们希望将固定成本转化为灵活、弹性成本。”

万事开头难，为了构建出成本架构，李冬带领团队一头扎进了试运营的四家门店呆了近两个月。

“从员工进入超市开始，我们就去计算员工的工作量、每个时间段员工工作情况以及门店客流，根据波峰波谷来分配人力，最终输出了超市行业用工的优化方案。”

“小活儿”的逻辑是减少全职员工用工时间，而在用工波峰期间增加小时工来辅助完成工作，只要门店发布业务，自由职业者皆可接单，天虹将这样的用工方式比作“滴滴打工。”

2020年8月，“天虹用工”（“小活儿”的前身）在天虹4家门店试运营，4个月后，门店使用范围扩大到近120家。

截止目前，天虹灵活就业人数已经从最初的7%-8%，增长至目前的20%，而这项改变每年为天虹节省成本近3000万元，已远高出当初研发小活儿的技术投入成本。

而2020到2021年，恰好是零售行业受到冲击非常严重的一段时间，业绩下滑带来的净利润下降甚至亏损是行业面临的共同难题，“我觉得天虹用得很好的这套产品，像天虹一样的其他购百、超市也会需要。所以我们决定将“小活儿”打造成一套适配零售行业用工变革的产品。”

2021年3月，团队集结完成，找准机会点的灵智数科决定将“小活儿”对外商业化输出。

“当时的领导和我说，现在零售行业非常困难，如果说我们能够用这套产品帮助一家企业节省10块钱、节省1万块钱，都能帮他在艰难的情况下度过难关，这句话对我有很大的冲击。”

一直以来，创新、开放都是天虹和灵智数科共同的文化内涵，这样的文化让其能有更开阔的视野拥抱新事物，并乐于将研究成果赋能给行业。

不到两年的时间，“小活儿”吸引了永旺、家家悦、百胜集团等近6000家合作伙伴使用，辐射范围已从零售延伸至餐饮、酒店等行业，C端注册用户超50万。

“小活儿”的成长进入加速度。

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对外商业化的秘密：懂行业 打造一对一方案

对外商业化后，李冬的脚步就没停下来。

为了和客户保持高频率沟通，李冬坚持每周带领团队出差一次，深入各个企业。这样做的好处是能与客户站在一起，第一时间了解客户需求，用李冬的话说，“保持和客户高频高质量沟通去了解这个行业，才能拥有不一样的视野看问题。”

不过对外商业化并不是一件容易的事，特别是新事物的对外商业化。

“小活儿”的第一个客户来自邢台，打动对方的是天虹数字化模式和成就，这家超市企业决定拿出一家门店来“试水”。

李冬带领团队驻扎在邢台两周，从前期规划到匹配数字化技术，再到「固定+灵活用工配置」，小活儿团队一步步去教客户落地了数字化管理和人力的配置。

超市、购百行业对于李冬和小活儿团队来说，一定程度算得上是“舒适区”，这是天虹一直深耕的两个业态。但对于餐饮和酒店行业来说，虽然同是劳动密集型行业，其波峰波谷和用工需求却大不同。资金流程不同，管理模式差异，必须要打造出针对性的解决方案。

“隔行真的是如隔山”，为了进入餐饮行业，“小活儿”团队所有人用一个月的时间进入餐饮行业调研，甚至有团队成员去做了餐饮行业店长，就是为了摸清行业需求，“只有懂这个行业，才能知道关键点在哪里。”“小活儿”希望和企业不是甲方乙方关系，而是凭借专业成为企业用工的专家、顾问团。

深入企业更能深入了解企业需求，但这也意味着“小活儿”的合作不是一次就能谈成的。李冬记得有一家合作整整谈了两年，“首先他要认同我们的理念，认同在整个人力资源变革和用工变革上的规划，也要去调整内部的一些流程、结构，这需要长期主义。”

除了帮助企业解决用工贵、用工难问题，“小活儿”还努力提升C端用户的技能。

“小活儿”页面特别开发出操作视频，将工作关键点、流程一一清晰列出，保证自由职业者快速上手。

为了保障企业和用户双方利益，灵智数科数字化手段可以将自由职业者的商业保险精准到每一单工作的时间段，“这也是数字化带来的效能提升。”

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“小活儿”的未来：聚焦

在天虹2022年披露的财报中，关于天虹的商业模式概述第一次加入了这样的描述：通过数字资产和数字技术服务为零售生态合作伙伴赋能增值。

灵智数科出现在台前的频率越来越高，承担的责任也大。相对应的，天虹内部也加大投入，提升包括“小活儿”在内的数字化产品的成长空间，研发投入也成倍增长。而“小活儿”团队中，超一半的团队成员由研发人员组成。

资金和研发的投入让“小活儿”有了更大的生存成长空间，何况“小活儿”面临的是一个刚需市场。

此前“小活儿”团队做了一个关于「企业接下来经营关键词」的调研，有65%的受访企业选择了降本增效，这让李冬看到了疫情之后，企业对于成本管控和企业经营效率提升的尤为关注。在房租等固定成本难以下降的情况下，催生着每家企业做人力资源变革。

“整个零售行业都关注到人效提升上”，这是“小活儿”发展的最好机会。

抓住行业机遇，李冬规划了“小活儿”未来三年发展目标：聚焦零售、餐饮和酒店行业，做深做透。再之后，不排除业务多元化的可能。