不懂医学的零售管理者不是好的酒店CEO？

这句话听起来似乎毫无逻辑，但却是孙坚的真实写照——1964年生于上海的孙坚毕业于上海医科大学，之后却并未从事医疗工作，而是赴澳大利亚学习市场营销，进入了零售行业。

回国后的孙坚先后在泰国正大集团旗下的易初莲花超市有限公司担任市场部总经理和英国翠丰集团旗下的百安居(中国)任市场副总裁、营运副总裁兼华东地区总裁。

但没多久后，孙坚又转行了，以零酒店经验的身份加入当时的如家，出任CEO，在具有强势投资者背景、竞争极度激烈的经济型酒店业扎了根，一干就是11年。

总是笑眯眯的孙坚，公司内几乎从来没有人见过他发火，但就是这样一个看似温润如玉的上海男人，却将如家门店从最初接手时的20多家发展到了现在的3000多家，其间还完成了多笔收购和资本整合，遭遇过诸如和颐酒店事件、加盟商纠纷等痛苦和质疑。

近期，如家完成私有化，合并入首旅酒店，原本被业界以为会被“边缘化”的孙坚却一跃成为了首旅酒店总经理、如家酒店集团董事长兼CEO，面对市场走低、上市公司整合等一系列挑战，孙坚或许不是一个典型的创业者，但却是一个典型的服务型职业经理人。

外冷内热

11年前，孙坚履新如家CEO，作为一个酒店业新人，当时的孙坚对《第一财经日报》记者坦言自己并没有酒店经验。可能因为留学海外的关系，孙坚大部分时候习惯说普通话夹杂一点英语单词，一旦交谈时间久了，如果遇到对方也是上海人，就会切换到上海话频道。

当时孙坚给人的感觉是典型的“谦谦君子，温润如玉”，有良好的教育背景，有礼貌、谦逊、能言善道但却懂得把握分寸。10多年过去，如今再次接受《第一财经日报》记者独家专访的孙坚，首次袒露了自己10多年的酒店业心路历程，时光并没有在他脸上留下太多岁月的痕迹，容貌和身材也没有太大变化，给人的感觉依旧温和。“这么多年来，我有控制体重，上下变化不会超过4斤!”孙坚说。

大多数接触过孙坚的人，无论是酒店业界、投资者、加盟商、媒体人等给予他的评价都和上述描述基本一致，而在业界，人们还给了孙坚一个称号——“微笑CEO”，因为无论何时何地，大家看到的孙坚总是面带微笑。

对于这种“自带笑容”的模式，可以理解为其处事从容而淡定的一种风格。这种风格不仅体现在工作态度上，也贯穿在孙坚的生活习惯里。与很多企业领导者咖啡不离手不同的是，孙坚平时很少喝咖啡或茶等饮料，最爱喝白水。

如此寡淡的风格，加上时刻挂在脸上的微笑，很难想象孙坚生气发火时会是什么样子。“孙总几乎从来都不发火的!”这是《第一财经日报》记者在采访如家员工时听到最多的评价之一。

与那些极富激情和个性化的酒店管理者相比，孙坚数十年如一日地淡定着——无论是在经济型酒店行业的快速发展期还是如今进入增速放缓的瓶颈期。但看似没什么情绪波动的孙坚，内心却有着极易被触动的感性一面。

《第一财经日报》记者曾经在参与如家员工大会时看到，孙坚谈及一线员工默默付出才有了如家的成就时，在舞台上一度哽咽落泪。这并非偶然事件，不少接触过孙坚的人士透露，谈到一些令人感触的话题，尤其是员工或企业治理问题时，孙坚总是特别容易动情。

能叫出百家店长名字

创业难，守业或许更不易。

相比创办了携程、如家和华住，富有创造力和个性的季琦，孙坚的性格显得四平八稳，更加细致且具有平衡感。

在数年前，如家还只有100多家门店的时候，孙坚几乎可以叫得出每一家门店店长的名字。根据如家一些老员工回忆，当时的企业内部会议上，孙坚逐个和参会的店长交流，并且准确地叫出每一个店长的姓名、其所在门店的名字甚至是具体的地理位置以及该店的经营状况等。

“如家如今共有3000多家门店了，现在我已经难以记住每一家门店店长的信息了，但是当年真的是记得住那100多个店长的名字。”孙坚向《第一财经日报》记者回忆道。

不仅如此，爱巡店的孙坚还很喜欢和一线员工聊天，比如和打扫卫生的阿姨聊聊工作和生活，有时候他也可以说得出部分一线员工的个人信息。

“这些细节都说明了孙坚是一个非常细致的人。这个特质在其长达11年对如家的守业过程中非常重要。创业者是开创了一个新商业模式，可是如何去守业则需要更加细致化的管理以及获得更多员工的信任。孙坚的性格和经营风格就很好地构建了如家在过去10多年中细分化标准管理的体系，这对于如家的扩张和稳固都有重要作用。”华美首席知识专家赵焕焱分析。

守业的过程并不一帆风顺。

随着经济型酒店行业快速发展，很快迎来了并购潮，数年前，如家陆续收购七斗星和莫泰。然而吞下过多的经济型酒店同业者可能会引起“消化不良”——除了在财务上，如家一度受到收购项目的拖累之外，被并购的酒店项目所引发的纠纷接踵而来。

2011年，如家正式接管莫泰。据悉，当时为了安抚莫泰员工的情绪，细致的孙坚在每个酒店内辟出了几个房间改做员工宿舍，对于员工的餐饮也进行了改善，还成立了员工之家。可惜好景不长，由于莫泰要开始执行如家的统一化“新标准”，莫泰内部出现矛盾——莫泰单个酒店的客房量有200~400间，而如家单个酒店的客房量则在100多间，即莫泰的单体酒店客房量明显大于如家，很多在如家可执行的标准，在莫泰却因房量太大而难以运转。

有业内消息称，其实收购那么多业绩原本并不如自己的酒店项目，并不一定是孙坚的本意，但毕竟企业的背后有强势投资者，有很多资本动作都是从投资人角度考虑，作为职业经理人的孙坚可以做的最为实际的事情就是处理好收购之后的整合工作。

此时，“平衡术”成为了孙坚必须运用的法则。

如家当时对莫泰进行了管理层、区域经理和店长三个层面的人事整合，并在一定程度上稳住加盟商。由于如家和莫泰彼时的加盟政策不同，为了平衡发展并保住莫泰的加盟店，孙坚采取了灵活政策——对于莫泰的加盟商，如家维持原本的加盟政策不变，而那些令莫泰一时无法接受的新标准执行情况以及2011年经营利润并没有被计入相关各店长当年的绩效考核中。随后，孙坚再进行了上亿元投入来逐步升级莫泰门店，让莫泰慢慢融入如家体系。

“必须要以孙坚这样平稳过渡的方式才能做好整合，虽然其中难免也有员工流失，总也有人会不满意，但这或许已经是最大限度地减少矛盾了。这对孙坚而言可能是痛苦的，因为投资方的一些资本决定必须由他这个职业经理人来平衡后续复杂的局面和工作。不过，这也正是孙坚存在的价值。”劲旅咨询首席分析师魏长仁认为。

乒乓球中的管理术

在如家，有一个与众不同的活动——家运会，即如家员工的运动会，至今已举办了8年，设竞技类、趣味类、益智类、电子竞技类共四大类30多个比赛项目。平时温文尔雅的孙坚在这个时候会显现出“狂野”的一面——他会参加足球、篮球、棋牌等多个项目，而其最擅长的则是乒乓球。

“悄悄告诉你，我有一个愿望，就是等我退休以后，可以做业余乒乓球手，参加全国比赛!”孙坚略显兴奋地告诉记者。

数年前，在正和岛全国乒乓球争霸赛上，孙坚和世界冠军王楠交手，正和岛是由6000多名企业家参与的网络社交平台包括柳传志等一批商界领袖，孙坚当时与王楠打了一场比赛，胜败结果当然毫无悬念——孙坚不可能赢过王楠。

“我跟王楠打了一次球，受了‘刺激’，才知道自己原来还没入门呢，所以我想开始正规训练了。”孙坚说。

之后，孙坚开始找专业教练学习乒乓球，在练习过程中，孙坚时常受伤，他的手肘已经打过三针封闭。

“乒乓球看似是谁都可以进行的运动，但其实要打得好非常难。我一开始以为要用手臂打，后来教练说要用手腕，可是当我刚刚会一点手腕技巧时，教练又说高手过招的差别在于握拍的手指，于是我又开始练习手指。结果教练又说得靠腰力和脚步移动等，我又开始练习腰部和脚步移动。最后教练说，其实打好乒乓球要靠全身的配合。”孙坚告诉《第一财经日报》记者，在练习乒乓球运动的过程中，他发现这和企业管理一样，并不是仅仅靠一个部门，而是需要系统化地整体协同，并且要有反复操作练习的标准化的流程。

为了更有效地控制分店，孙坚对如家采取管理层、员工、客户三个层面的标准化管理，在如家，这样的中央控制平台包括4项内容——中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。在店长层面，孙坚推行KPI管理，通过销售、客源、成本等四个方面考核店长的工作。据悉，店长每天要找2个顾客填意见表，查2间房，每周或者每10天要开一次员工会，调查员工满意度，同时要关注基础设施、关注成本、关注人才的培养以及研究客源结构。

不少认识孙坚的人喜欢将其比作“大象”型管理者——温和的有能力者，但孙坚却喜欢称自己为“狮子+蜜蜂”型的管理者——勤劳而有能力者。

“其实是人都会有生气的时候，人也都需要发泄，可能我在打乒乓球时发泄了。我个人还是觉得我更像狮子型管理者。”孙坚说。

看过孙坚打乒乓球的人都觉得，他打球时有一股狠劲，和平时温和的孙坚很不一样。

“狮子”孙坚先后提出涟漪组织、服务业S型血等管理理论，对如家实行标准化、品牌化、连锁化和系统化，经过11年的发展，如家的酒店数量从孙坚当初刚接手时的20多家扩张到了如今的3000多家。

孙坚和王楠

发力中高端业务

孙坚的策略让如家一跃成为本土经济型酒店“老大”，然而，树大招风，风波接踵而至。

今年4月初，“和颐酒店女生遇袭”事件引发各界关注，相关的帖子和话题讨论在朋友圈被疯转，点击率数以亿计。彼时，如家的危机公关被业界和消费者集体吐槽——反应速度慢、措辞不当、工作人员言论过激等。

而在“和颐酒店女生遇袭”事件发生时，正是如家从美股退市，私有化合并入首旅酒店的关键时刻，孙坚此时也面临人事整合，在上述风波发生时，其对于外界的反应略有些慢而广受诟病。

记者采访了解到，当时孙坚的反应在一定程度上很可能要平衡首旅酒店，其很难第一时间给出直面反应。

“我并不避讳去谈和颐酒店事件，现在回过头去看，我觉得这个事情确实处理得不够好。还有很多需要改进的地方。”孙坚坦言。

如果说“和颐酒店女生遇袭”事件是突发风波，那么经济型酒店经过10多年发展，行业陷入高成本、收益和入住率双双下滑的窘境则是孙坚需要面对的“持久战”。

根据公开数据，从2005年到2014年期间，国内经济型酒店总数从522家快速增加至16375家，而如家、华住和锦江之星三家酒店集团旗下酒店数量超过7000家。

如家官方披露的财务数据显示，2015年，如家集团营业收入为62.67亿元，同比微涨0.07%，几乎停滞不前。营业利润及净利润亦均同比大幅下滑，2015年其年度酒店入住率亦下降至83.2%。其中2015年四季度营业收入同比上升2.57%，但净利润却亏损1310万元。

“竞争如此激烈，整体酒店市场都在比价，这使得经济型酒店的客房价格上不去，但是如今的物业租金、人工成本都在上涨，所以我们看到经济型酒店的投资回报期越来越长，以前可能是3～5年，现在可能要5年以上。因此我们在与首旅酒店合并整合后，会更加注重中高端酒店品牌的开发和拓展。因为中端酒店的客房价格较高，且投资回报期相对较短，一般可以控制在5年内。”孙坚透露，未来其要做的是开放式的顾客生态圈，这可以借力具有景区、酒店和旅游投资产业链的首旅系来完成。

但在不少业界人士看来，做惯了成本控制的经济型酒店要提升到中高端酒店，会存在很多问题，比如模式的不同、新品牌如何被认可等。

“我认为如果从高端酒店走到经济型酒店会很难，因为高端酒店的财务模式是奢侈惯了的，很难摆脱，这样就难赚钱。反过来，从经济型酒店走向中高端酒店，则成本控制比较有优势。当然，挑战肯定存在，我们在做中高端酒店方面，的确在服务等方面还是有缺失的。所以，未来我们和首旅酒店就需要多分享学习，首旅酒店可能缺乏市场化、营销化的东西，如家和首旅酒店在未来得互相学习，协同发展。”孙坚如是说。

（来源：第一财经日报 乐琰）