本期，笔者与大家分享一下(1)购物中心选择O2O模式的考虑因素、(2)购物中心做O2O的困难、(3)购物中心做O2O的注意点。

六、选择O2O模式需要考虑因素

(一)城市水平。

不同城市的发展水平不一，所在城市的互联网发展与智能手机普及的程度直接影响着O2O项目能否触达消费者，也就直接影响着O2O项目效用的发挥。不同的购物中心分布在全国不同城市，城市水平不一。这样，每一家购物中心的O2O模式都需要应地制宜，顺应大环境。

(二)核心客群。

不同定位的购物中心有不同的客群，而不同的客群有不同的特点和需求。这影响着O2O功能规划、交互设计和视觉风格等。购物中心O2O就是需要去围绕核心客群，发觉和响应核心需求，这样的O2O才有意义和价值，才能被用户接受、认可和持续使用，保障用户的数量、活跃度及转化率。这需要有所取舍，识别和抓住核心客群。

(三)条件资源。

O2O不是雪中送炭，顶多是雪中送炭。开发和运营O2O需要从公司和项目自身实际情况出发，需要与自身的经营状况、资金实力、人力配置、变革能力、外部资源等相适应。如果“身处雪中”，O2O项目非但不能帮助项目发展，反倒可能因为投入巨大的资金、搅乱工作重心，拖累购物中心的整体发展。

七、购物中心做O2O的存在的困难

(一)O2O平台搭建成本高

购物中心自行开发一套O2O系统体系，在国内有万达、大悦城等少数几家，无不是动辄以百万计、以千万计。软件成本、硬件成本、人力成本、运维成本，高昂的成本是中小企业做O2O的举步不前的一个重要阻碍和难点。O2O仍然趋于概念性，缺少成功案例和最佳实践，在这种背景下，大笔投入显得更加谨慎。

(二)“大数据”实践存在难点

“大数据”概念很热门，通过对消费者大数据的采集、分析和利用，来加强对顾客的洞察，为市场营销、业态优化等提供决策依据，作用重大。但真正实施起来有诸多难点。非统一收银的购物中心，难以聚拢顾客的消费习惯、消费水平信息;顾客的线上操作所产生的行为数据是否足够大以具有代表性意义;顾客在不同平台上的分散数据能否关联在一起进行分析。这些都加大购物中心的“大数据”实践的难度。

(三)O2O平台运营将重构业务流程

运营购物中心O2O平台相较建设而言，是更重要的。一个完整的购物中心O2O体系，需要IT、市场、营运、研策、招商、物业、客服等多个领域的人员共同参与和跨部门运作，对信息流、资金流、物流等都带来变化，传统的文化、体系、流程与互联网会有碰撞，业务流程也需要相应重构。组织是否允许这种重构，人员能否适应这种重构，这种重构考验着运营者的能力。再好的O2O平台也只当做摆设，没能发挥效用。

八、做购物中心O2O需要注意点

(一)统筹规划，集中领导，快速推进。

O2O是一个战略性部署，是跨业务、跨部门的整体体系。它涉及到信息、市场、营运、物业、财务等多个模块，不是某一个部门的事，不能闭门造车。需要由总部组建专项工作小组，总体发起、规划、协调、推进O2O的立项、研发、落地、评估等全过程。

(二)坚持“1+N”模式，多平台并行。

行业上的O2O实践都“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”。可以搭建自己的O2O平台，同时开放嫁接外部平台，多渠道并举。以会员服务为切入点，以低成本开发自有平台;积极与阿里喵街、万达飞凡接触沟通，探索介入的可能性;鼓励商家与餐饮、支付、票务和外卖等专业平台合作。这样的模式，成本低、部署快、运维易，能更好地利用线上资源为自身“导流”。

(三)以移动互联网为核心场景，聚焦在手机端。

以手机为主要载体的移动互联网，相较传统的PC机而言，操作更简便，适应碎片化。消费者一边用手机一边逛购物中心，这就给购物中心的O2O带来很多丰富的应用场景。移动互联网与自媒体的移动端为购物中心O2O提供了入口，“云端化”让原本在本地面对面的服务变成消费者从手机端直接享受。O2O在手机端的实现方式，有APP、轻应用、微信号等多种方式，各有利弊。APP是原生的、可控的，效果好坏完全取决于购物中心的运营能力，而缺点在于需要有足够的理由说服用户下载使用。微信公众号依附在微信大平台上，无需下载，覆盖范围较广，能快速把推广覆盖面拉开，但部分功能的实施上受限。综合考虑，建议以微信号为手机端的主要实现形式。

(四)立足本地化，以会员为核心，围绕服务做文章。

购物中心O2O，强调是智能化，而不是电商化。天猫、京东等数亿线上用户与流量，其实并不能转化为购物中心的线上流量和线下客流。电商化偏向于商品的销售，而购物中心对商户的货品库存、现金流、运营成本的把控程度均不允许过度电商化。需要做的是立足本地化，抓住线下本地消费者，特别是以会员为核心。围绕购物中心的产品、服务和资源，高效、准确地把价值传递给消费者。