联商专栏：一边是经济趋缓带来的消费疲软，一边是电商、前置仓等各种新零售形态的分流冲击，经历了多年的跑马圈地之后，中国超市行业终于进入存量市场博弈的“后运营时期”。

在“零售下半场”全面到来之际，多数超市企业都陷入“外延增长有限，内涵增长乏力”的“持续增长窘境”，而有家零售企业持续保持每年二位数的增长率，不但在“行业景气度不佳”的背景下仍然“元气满满”，从经营形势来看，还保持着巨大的发展潜力。

这家企业究竟做对了什么？

在元初食品的公众号上，元初食品如此介绍自己：

厦门元初食品股份有限公司的企业定位是“健康三餐提供者”，致力于为热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭，提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业。企业主要涉及食品零售批发业、食品进出口、电商等业务领域，核心业务是以连锁超市为渠道的食品门店零售业务， 经营特色是国际标准、全球同步。

元初食品所描述的企业愿景是成为全球一流的优质食品企业，定位不仅仅是国内市场，更有对国际市场的规划与展望。元初的经营宗旨包含了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗等内容，也彰显了企业涉入零售行业的初心与决心。

初次接触元初，是笔者在福州零售企业任职期间，公司在厦门的购物中心内招商引进了一家“元初食品”超市，从福州到厦门支援的同事，在厦门同仁的推荐下，纷纷被元初“丰富的进口商品、亲民的价格、极致的性价比”圈粉，买单之痛快不亚于团队在东京考察归途进入药妆店扫货时的“狠劲”，一家诞生于厦门本土的零售企业，何以能做到业内外人士的有口皆碑？

再次关注元初，源于零售同行的“持续提及”。

号称“中国零售第一智库”的北京IBMG国际商业集团总裁唐韶娟女士，长期在福建服务包括永辉超市、六意便利在内的多家零售企业，谈及元初食品，唐韶娟赞叹有加：“元初这家企业的供应链、自有品牌做的非常棒，在零售圈享有很高的赞誉，你在福建真的可以多关注下！”

除了业内人士的关注，厦门一位从事零售产业基金管理的朋友对元初食品也推崇不已：“元初食品拥有近20年的进出口贸易基础，在全球范围拥有丰富的优质商品源头渠道，现有业务组合包括进出口贸易、供应链服务、零售门店连锁（100多家）、线上销售等，目前已经完成厦门、泉州、深圳、大连乃至加拿大的连锁布局；其经营特色是高品质进口食品、食材，高比例自有品牌；同时企业价值观统一、团队战斗力极强，企业成长性良好，具备较高天花板，是现阶段消费流通领域优质标的之一，我们机构在长期关注！”

▲元初位于加拿大的第1家门店

另一位在全球企业500强、跨国零售巨头担任区域高管的朋友，对元初的商品力、性价比及坪效，也给出了极高评价：

1、元初食品有些360平方米左右的店，年营业额可以做到3-4千万元，我们1万平方米的门店，年业绩1亿都不到，运营力、坪效非常惊人。

2、500ml的听装德国进口啤酒，口味纯正，不添加大米，正宗麦芽纯酿，零售价才4.9元，不到相应品质进口啤酒价格的一半，作为业内人员，也忍不住经常消费。

笔者去年到厦门出差，特地到元初门店考察，多年不见，在门店数从10家扩展到100 多家之后，元初食品的“商品力”仍然让人惊艳——在前埔路一家面积100平方米左右的元初食品社区店里，全场精选自有品牌商品，目测SKU占比可能在60%以上，商品档次高、品质好的同时，价格、店内环境、服务却有着难得的“亲和力”，店内带孩子的妈妈、精挑细选的阿姨都在和店员的无障碍沟通中愉快购物。

让笔者疑惑的是，这么高的自有品牌比例（全国范围肯定属于顶级水平，全球范围应该也属于一流水平），需要怎样的运营能力支撑？

经福建连锁经营协会引荐，笔者以联商网专栏作者的身份专访了元初食品总裁陈启明。

专访前，我们通过各个渠道对元初食品进行了粗略的梳理，了解发现，成就这家“硬核企业”的，除了拥有地处厦门这座“营商环境优越，全球视野开阔”的城市优势外，企业相对国际化的股东/管理层结构、长期以来的进出口贸易经验、独特的“初心文化”，都是促成这家企业走出这条截然不同发展路径的原因。

专注细分市场

2020年的中国超市行业，大家普遍面临的问题是：

1、前有堵截：消费下行，行业成长天花板见顶，流通渠道全面碎片化。

2、后有追兵：大量跨界、新型零售业态纷纷介入。

3、传统盈利模式难继：渠道账期过长、动销率差、靠收进场费等后台毛利受到其他流通渠道的颠覆与挤压等。

4、急需寻找新业务增长点：大卖场向社区生鲜超市转型、增加外租区比例、增加自有品牌比例、跨过中间商、基地直采、源头直采等。

5、面临租金高、数字化转型挑战、新型人才缺乏及组织发展困难的制约。

与中国超市业当前面临的挑战相比，元初食品基于独特的市场定位、特殊的资源禀赋，面对上述问题时显然有着较为宽松的转身余地。

首先，在业态定位方面，与当前大卖场、标超动辄上万SKU相比，元初门店面积主要以300-500平方米为主，单店SKU3000个左右，重点聚焦自己擅长、专注的“高品质食品、食材”领域。

与业内人士聊起元初食品时，冠超市董事长林永强的第一个反应就是“元初做的不错，他们是做’细分市场’的”。基于“健康三餐食材”的企业定位，公司在业务组合方面，很自然地将业务延伸到餐饮领域。在元初食品的餐饮集合店，顾客不但可以买到国际标准、全球同步的商品，也可以在店内的餐饮区直接就餐——快餐、炖汤、米粉、德肠、卤料、甜品等，这些餐饮档口全部为企业自营，所用的食材均来自元初，同样也秉承“原生态、少处理、少添加”的品质管理原则。

其次，在目标市场与客群定位方面，与聚焦全客层生鲜需求的传统生鲜超市不同，元初食品聚焦的是那些“热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭”，那些对价格高度敏感，对产品质量要求不高的群体，并非元初的目标客群。

如采访时陈启明所言：“我们只服务那些‘懂我们’的客户，关注食品安全、健康，有娃的宝妈等”。

在企业清晰的定位与取舍下，门店采取“无导购”模式，店内没有厂家导购的扰客，更多是元初自有礼宾顾问、美食顾问团队，给顾客做体验试吃；场内极少做商品折让促销活动，质优价实的商品价格，显得更加坦荡。

▲“文青总裁”陈启明（中）

笔者此次在元初食品五通店考察时发现了众多质优价实的好商品，如9.9元一束的鲜花，1元的矿泉水，59元一瓶的法国原装原瓶进口的葡萄酒等，让顾客感受到，享受高品质的生活其实并不难。

▲云南基地直采、空运的鲜花，零售价极具竞争力

▲自有品牌矿泉水，售价仅1元，是场内爆款之一

▲原装原瓶进口的葡萄酒，价格亲民

据介绍，元初食品门店内，自有品牌商品数已经占50%-60%，当笔者想当然地将元初食品与传统超市进行对比时，元初食品总裁陈启明强调，我们门店的招牌并没有写上自己是一家“元初零售”、“元初超市”，我们写的是一家“主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链”的“元初食品”。

前段时间《商业观察家》专访时，陈启明点评了美国社区超市代表Trader Joe’s(中国人戏称的“乔氏超市”)。元初非常理性、清醒地表达，自己是“国际标准、全球同步的高品质食品企业”，因此元初食品与当前国内主流的社区生鲜超市有着明显的区别。

多年进出口贸易基础优势

在元初食品门店实地考察、对内外部进行访谈时，笔者能明显感觉到“商品力”在这家企业中所占的分量。

对于业内人士及顾客而言，元初之所以吸引人，除了性价比优势外，全球范围选品带来的商品差异化、丰富度优势；对标发达国家严格食品标准带来的品质保障；基于用户需求导向设置的全渠道营销（小程序、前置仓）策略都是吸引公众的法宝。

从企业内部看，不管是陈启明自己，还是分管全球商品采购的副总裁乃至一线员工，大家都呈现出对企业自身“商品力”极大的自信、热情乃至自豪。

在笔者看来，这种基于“商品力优势”带来的企业势能，让企业在现阶段乃至未来几年内都有机会在同业中脱颖而出，并获取大量精准忠实的客户。

据元初反馈的数据显示，目前公司销售额的70%以上源于会员的贡献，这些会员的忠诚及复购让元初的业绩成长有了更稳定的保障。

在谈及中国商超同行是否可以借鉴元初模式，如何面对行业目前面临的多头挤压问题，如何快速提高商品力时，陈启明认为：

1、多数超市同行，受益于收取进场费的二房东模式盈利，如果市场没有倒逼到一定程度，很难会有企业愿意放弃轻松好赚的后台毛利，去死磕“商品”这个零售行业的灵魂，这种取舍是“反人性”的。所以想要借鉴元初模式，或者说想要转型，最难的是改变自己的理念和价值观，做出取舍。

2、元初自己在进行取舍及为品质买单、放弃“好赚的钱”的过程中，也牺牲了巨大的眼前利益，承受了极大的成本压力，经历了数年的经营困境，没有股东和管理层上下一心的坚持，很难趟过企业培育期的艰辛。

3、当前国内大量商超通路是被资本及利益左右的，资金实力雄厚的品牌，商品优先露出，货架排面、堆头促销等均有保障，而许多高品质的商品，却可能因为资金实力不足而无法流通到顾客手上。元初当时放弃打流通渠道市场而自建渠道，很大原因就因为“被逼转型，自建零售渠道”。自建渠道之后，为了简化供应链，直供好商品，元初的货架近60%是自有品牌，自己掏钱、自己选品、自己用心，对诱惑不在意、不动心。

4、食品安全问题是目前国家乃至行业共同面临的挑战，作为零售流通渠道，需要尽到流通渠道对食品安全的责任与担当。元初基于19年的进出口贸易经验，每一单都按发达国家标准来执行，出口高质量食品；进而掌握了全球各地的严格标准，再从高从严制定了“元初食品安全标准”。这些标准许多领域都超过国家标准乃至国际标准。

“原生态、少处理、少添加”是元初融入所有环节的经营理念。元初有自己的食品添加剂“负面清单”，企业文化里有一种被称为“元初零售洁癖”的表达。以农残检测为例，国家抽检只要几十项的品类，目前元初的检测农药种类达到541项。

5、想要应对行业目前面临的多头挤压问题，以及提升商品力，需要坚持零售作为流通终端应永远为顾客谋求高质低价商品的初心，也更加需要表现出缩短流通环节、降低流通成本的勇气与魄力。

结语

那么，元初食品现有经营模式，市场生命力究竟如何？企业竞争优势如何？未来成长空间又怎样？在笔者看来：

1、从现有门店的扩张速度以及全国多个城市的积极邀约、招商来看，元初食品模式具有旺盛的生命力，很有希望在短期内覆盖更多的城市和地区。

2、基于企业在进出口贸易领域的深度挖掘，供应链的多年积累，以及已经构建的“从高从严”食安标准构建的品质壁垒，未来数年内应该都会有自己独特的发展优势与竞争壁垒。

3、基于核心团队很早就具备全球贸易经验与视野，包括作为中国首家走出国门到北美开店规模化、集约化零售商（其实福建有许多人在全球各地开超市，如福清人在日本、阿根廷、非洲等，但都是家族式、零散式，都没有集约化发展，不成气候），很有希望成为中国走向全球化过程中的代表性零售连锁企业，存在很大的成长想象空间。

4、公司基于“自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链”的模式有利于保障商品品质、确保较高毛利；公司经营业态同时包括社区生鲜超市、便利店、果业、餐饮食堂、电商等多业务模块，虽然企业声称采取“阿米巴”管理模式，各事业部即联合又独立，以福州大学管理学院陈章旺教授的提法：“基于“食品企业”定位的关联延伸，即符合规模经济，又符合范围经济，但“范围”的边界需要特别注意，否则必然需要付出相应的代价”。

5、未来3-5年内可能会有大量同业或跨界竞争对手介入乃至赶超，但企业基于源头供应链、自有品牌、连锁渠道、网络销售（含小程序及前置仓）的全链条、全渠道经营模式、清晰的细分市场定位，就算有竞争对手介入，估计也会保有一定的销售份额（如销售额100亿+）。

访谈临近结束，这位被业内称为“最有文艺青年气质”的零售企业老总、一度被笔者严重怀疑是处女座的白羊男，一再叮嘱笔者：今天只是探讨探讨，零售行业瞬息万变，没有什么是绝对正确，也没有什么是绝对错误，我们只会抱着谦卑的初心，不断前行。

（文/联商特约专栏作者陈继展，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）