盘面： 激荡25年，中国超市零售版图（竞争格局与现状）

在中国的零售发展史上，90年代初至今的25年里面，是中国零售发展史上最活跃、最精彩、最丰富的阶段。

90年代初，全球零售之王沃尔玛进入中国。

2000年前后，全国零售疾呼“狼来了”，家乐福、欧尚等全球超市将次以入。

2000后，国内商超迎头学习、赶超外资商超，百花齐放，国有世纪联华、华润万家、大商；民营有永辉、步步高、人人乐以及家家悦、新华都、中百等一众地方商超；其中大润发“即融合了日台精细化管理能力，又深喑大陆零售市场规则”而异军突起，即跑赢了沃尔玛、家乐福等全球商超，又领衔全国商超步伐，成为中国商超市场的龙头企业。

之后，电商大肆涉足商超零售，实体+电商轮番再战，大润发携手阿里巴巴继续领衔全国市场，永辉联合腾讯以“云创、云商、云超、云金”而强势赶超，剑指“商超龙头”宝座（坦途哥择机专门写篇大润发与永辉对比的战略得失文章，敬请关注），你番唱罢我登场。

如果以当下时点来定义中国商超零售的竞争格局和现状是怎样的呢？

从坦途哥看来，综合当前中国商超各企业的市场份额、营业规模、盈利能力、发展潜力（企业势能、业务组合、区域布局、经营能力等）来看，可以大致分为如下几个梯队：

超级梯队：融合了“产业+金融”、“线上+线下”的一线零售巨头；其中以大润发（阿里巴巴）、沃尔玛(腾讯/京东)、永辉(腾讯/京东)、苏宁易购(天猫)等为代表。

第一梯队：已上市的全国/区域性知名商超企业，包括央企（如华润万家）、国企（大商、山东商业集团、百联、天虹等）、民企（步步高、家家悦、中百等）。

第二梯队：已上市但内功（运营能力/战略布局）、综合(竞争力、增长潜力等)实力一般的企业（如：***、**你懂得，看看A股每股净收益临亏的股票）以及未上市，但增长潜力巨大/较大的零售企业（如云集、冠超市、贵州合力等）。

第三梯队：全国范围大量区域连锁零售企业（如仙桃富迪、河南一峰、黑龙江华辰等）以及零售经理人下海自主创业的中小型连锁超市。

第四梯队：规范性不足的单店及家族式商超，如温州人、福清人、寿宁人在全国各四、五线城市开的商超，虽然也挂“连锁”，但规范程度严重不足。

在这五个梯队里面，坦途哥曾针对永辉有过专门的评论（见延伸阅读1《原创：看好永辉市值千亿+，但不代表该买》），而今天，坦途哥要解析的是另一家正在中国商超零售业冉冉升起的新星——冠超市。

势能：冠超市在当前中国商贸零售业内的坐标及潜力（路径与节奏）。

谈及冠超市，许多人会冠以“中国颜值最高的超市”、“中国最黄（公司主色系为黄色）的超市”、“中国超市成长新星”等名头，在中国商超界，几乎没有企业没到冠超市的终端卖场考察学习过的，除了大润发、沃尔玛、永辉、华润万家、步步高、天虹等国内外零售大咖外，就连日本多家超市近年来华交流学习，目的地不是永辉或大润发，而是直奔冠超市。

在中国超市行业的发展历史上，沃尔玛家乐福曾以全球顶尖的品类管理、信息化管理、供应链管理水平赢得同业的顶礼膜拜；之后是大润发、永辉以持续的创新、迭代异军突起；再到当前香江百货、乐城百货、胖东来等以小而美、精而优吸引大量同业前往学习。

而冠超市在中国零售发展史上又扮演着怎样的角色呢？这家与步步高同样身出草莽的零售企业，究竟经历了什么，才在中国的零售版图内持续光芒四射的？

冠超市的战绩：

截至2017年，冠超市名列中国快速消费品连锁百强第75名，在全国共有35家门店，年营业额近20亿元，净利润近亿元，与香江百货、胖东来、乐城百货等聚焦区域不同，冠超市很早就开始了全国性布局，公司门店主要分布在福建、广西、云南等地区，门店辐射之处，与万达广场、吾悦新城广场等全国连锁购物中心都结成良好的战略合作关系。

2018年，公司的门店总数预计将接近50家，且扩店速度可能继续加快，这种“逆势腾飞”的节奏与全国实体零售的收缩保守形成强烈的反比。

在坦途哥看来，冠超市目前的营收规模及整体竞争力固然不及第一梯队的企业，但从企业势能来看，冠超市后劲十足，且发展战略、路径、节奏及运营策略等也前景可期。

正所谓成功必有非凡处，冠超市究竟做对了哪些事，才让企业如此与众不同的？坦途哥试图从企业的战略、模式、企业文化等纬度对冠超市进行剖析，了解冠超市成功背后的偶然与必然。

格：产业定位，从MART到PARK——坚定、精准锁定“消费升级新市场”

受经济“新常态”的影响，以沃尔玛、大润发、家乐福、人人乐等全面放缓扩张势头的时候，以永辉、步步高为代表的零售企业却逆势而行，弯道超车。

2016年，永辉、步步高分别以85家、50家新开门店数一举拉近与沃尔玛、大润发的规模差距，同样的，2015年，冠超市也以一年开出15家门店，永辉、步步高、冠超市三家企业的拓展区域虽然不同，但所盯准的市场却一致都聚焦在“消费升级市场”业态上（永辉为BRAVO体系、步步高为精品超市，冠超市为GUAN PARK）。

在这一轮“逆袭”中，这三家企业拓展速度最快，开店意志也最坚决，而同时期，大润发、沃尔玛的拓展节奏却全面放缓，包括迄今为止，我们看到大润发、沃尔玛等分别忙着与阿里巴巴、京东线上线下联姻，但实体门店的升级改造并没有如预期启动，这与当下永辉红标店几乎全线升级为绿标（精品）店的节奏完全不同。

从全国范围看，大润发、沃尔玛、家乐福等线下店没有实质性升级改造，一方面是由于本阶段这些企业的重心都在内部调整、推进企业的线上线下业务融合上；另一方面，作为成熟型“现金牛”业务，现阶段投入巨资进行升级改造，对“直接的业绩提升”未必有很大助益，这种“牺牲短期确定性收益博取中长期不确定性的收益”的做法的确很难令这些企业全力投入。

与沃尔玛、家乐福、大润发的“尾大不掉、历史包袱”不同，冠超市在切入“消费升级”这个场景几乎是无缝切入。

得益于创始团队的“美学、设计”基础，冠超市很早就将门店视觉系统提升到企业的战略层面！在其他所有超市还在深究“品类管理、生鲜致胜”的时候，冠超市已经用“高颜值”从一众“天天平价”的超市中脱颖而出，成为消费升级背景下全国性商超中的一匹黑马。

除了洞察到卖场颜值、环境在新消费背景下的作用外，冠超市还敏锐感受到新消费背景下顾客”购物休闲化”的生活/消费方式的变化——企业很早就从“GUAN MART”向“GUAN PARK”转化，将企业原本的“交易、售货功能”全力向“生活化、休闲化”转变；这种洞察和转变，不仅仅体现在商号上，商场的空间设计、动线规划、配套空间配置、视觉导视等处处都向美国、日本、意大利等全球前沿的休闲化消费场景进化。

而在商品组合方面，公司采取的“主题编辑+优品低价+自有品牌”策略，更是有效摆脱了传统商超商品被品牌供应商、促销员绑架而“物美、价廉”不再的陷阱。

在卖场的商品组合方面，冠超市采取的“主题编辑”组货及陈列模式，一改过往大卖场按品类进行排列的方式，而采取场景式、主题式组合及展示，卖场内没了厂家的促销员，各个品类只优选各种品类的头部品牌及品牌知名度一般但性价比好的商品；这种组货方式，固然少了供应商的进场费、上架费、堆头费等后台毛利收入，但却牢牢把握住商品品质及性价比，从而确保了门店的“优品低价”优势。

除了主题编辑模式外，为了彻底贯彻“优品低价”这个策略，冠超市近年来更是积极推行“自有品牌策略”。

在实施自有品牌策略之初，许多业内人士都替冠超市捏了一把汗——自有品牌固然可以提升零售商的毛利率及差异化水平，但连锁超市的自有品牌不是应该在门店数量、规模到一定程度后才推行的么？做自有品牌，不管是量能不足、品质不佳或顾客反响不好，（供应链管理、团队管理、独立运营系统等）都将影响企业的经营效率。

但从冠超市的实践来看，公司不但通过二年实践实现自有品牌从0到有，从少到多的突破，同时基于精准的推进节奏与策略，公司的自有品牌业务从经济和口碑方面都获得良好的效益！究其自有品牌成功的原因，“突破点和节奏非常重要——公司选择的是纸巾、茶杯等刚需、耐储存、低品牌要求、低竞争强度的‘基本款’”，先低成本进行尝试，模式走通后再横向延伸到其他品类。截止目前为止，自有品牌SKU数达到200多个，且研发的单数仍在继续扩展中。。。”

现在我们都知道“消费升级”并非指消费层次（额度/品质）的单纯升级，而是指在供应增加(含商品/渠道)、竞争加剧、消费分化、顾客知情权/审美观不断提升的大背景下，消费者倒逼着整个零售行业的品质及效率的升级。

因此在“消费（零售）升级”的大背景下，当多数商超“天天平价、始终如一”的“丰富、廉价”优势维度对顾客吸引力(对标电商)一再流失之际，GUAN PARK以“更优美的环境、更优质的商品、更超值的价格、更友好的服务”精准锁定消费升级新市场，以实际行动及良好的经营效果诠释了什么才是“正确的消费升级”。

局：区域布局——立足福建，紧盯西南，扬长避短，全国布局

在沃尔玛、大润发乃至永辉都在全国攻城掠地、城头遍插大王旗的背景之下，一般的超市（哪怕强如天虹、步步高、银座、大商、欧亚等零售巨头）在全国市场的话语权也比较一般，不敢轻易踏出全国性扩张布局的步伐。

但在全行业都在跑马圈地的过程中，冠超市仍从细分市场中看出机会，在看似一片红海的中国商超界开辟出一片蓝海。

从冠超市当前的市场布局来看，公司主要立足福建，同时布局广西、云南等西南市场，从门店总量及营收规模来看，冠超市只能排在中国超市百强20名以外，但从企业当前的市场布局来看，却无疑是全国性的战略布局。

我们知道国内许多区域连锁商超企业，之所以“长不大”或“做不强”，核心原因就是企业业态组合过多过杂，如大商、银座、欧亚等，虽然都是上市公司，营业规模也都不小，但由于集团旗下业态众多（百货、购物中心、超市、便利店乃至家居广场、连锁药店、商业地产开发等），这种多业态组合战略固然可以让企业在短期内快速渗透整个区域市场，提高整体销售额及品牌影响力，但由于战线过于宽泛，因此在进行全国性扩张时，很难进行相应取舍（并非说这种战略就不行，“区域市场目标集聚”也是核心竞争战略之一），这与永辉、大润发等专注超市业态的全国性布局企业完全不同，因此，从冠超市当前的全国布局来看，虽然公司的门店总数不多，涉足的省份也只有三个省份，但其战略布局具有明确的“全国性布局”特征，具备巨大的想象空间。

当然，这并非说明这种“跨区域布局”就是一种优越的战略，相反，对于区域零售企业而言，区域市场的扎堆与网点密度对企业提高供应链效率有着重要的战略意义，冠超市之所以采取这种布局，很大程度源于在其根据地福建市场面临着永辉、新华都等竞争对手的全面围堵，公司在福建未必有绝对的竞争优势。

而进入广西市场，或许是一种偶然与无奈——福建市场竞争强度过大，而广西刚好有一些发展机会，就尝试看看。从结果来看，这种在区域市场内寻求相对优势的尝试反而让冠超市在较短时间内打开了广西市场。

对于意在全国布局的其他全国区域零售企业而言，这种区域市场内寻求相对优势，待竞争优势达到一定程度后再延伸的“扬长避短式、农村包围城市”的战略值得学习！

势：“一店一策+每店必保”——强运营能力基础上的势能积聚

坦途哥在曾经的一篇《对不起，你们推崇的新零售代表名创优品挂科了》用“继大润发之后续写中国超市不败（关店）神话”来定义冠超市在门店经营方面的“坚忍不拔”。

在中国商超跑马圈地的过程中，“开店速度”曾一度是连锁商超提高市场份额及领先优势的重要战略，在扩张运动中，大润发就曾以“大卖场高能运营+大面积外租区护航”的模式快速地在全国攻城掠地，并创造了开店以来的“不败（闭店）神话”。

相对于近年来房租高企、竞争加剧、租约到期等引发的持续闭店潮，行业对闭店似乎已经见怪不怪，但对于冠超市而言，似乎仍把闭店当成一件难以接受的事情（很有日本人的韧性的感觉）。

在冠超市，从网点规划与新店拓展上，公司上下都特别慎重，他们既不会由于租金低、免租期长、有装补等商务条件优越而轻易开店；也不会由于过往良好的合作关系而贸然配合，这种“慎重与负责任”还不单体现在选址拓展上，在门店开业后，如果遭遇门店运营不佳或培育期过长，公司既不会像许多全国连锁型品牌门店多了以后允许“概率摆烂（百份比）”，也不会像许多区域实力不佳的企业选择闭店，而是会集结全公司乃至业界专家、精英，为门店出谋划策，全力以赴、积极应对。

公司到目前为止，虽然也遭遇过业绩与预期出入较大的项目，但最终仍选择主动应对，扭转局面，而非被动关店，这种“不轻易开，也绝不轻易关”的慎始慎终的经营态度，与许多始乱（选址拓展冒进）终弃（闭店随意）的企业截然不同（很有稻盛和夫先生的经营理念和风格哈）。

除了开店慎重外，冠超市的“一店一策”经营策略也让许多业内人士直呼“看不懂”？超市大卖场不就应该以标准化见长么？在中国百货商场都只能千店一面，无法“一店一策”的背景下，冠超市如何能实现“一店一策”呢？

首先，冠超市在规划每家门店的业态比例、品类组合时，绝不会将成熟门店“照搬照抄”，对企业来说，每家新开门店都会根据所处商圈、建筑形态、客群构成等对门店定位及品类组合进行针对性规划（如竞争店生鲜品类很强，则要考虑相应的针对性措施）。

其次，基于市场环境的不断迭代与进化，每家新开门店都将在过往门店基础上进行重新的完善与升级，这点如我们看到万达广场四代店、五代店及许多新开门店不断在创新进化类似，不同的是，永辉、万达的迭代是以“代”为单位，而冠超市目前的迭代是以“店”为单位得迭代。

正是基于企业“一店一策、每店必保”的强运营能力，让冠超市在业内的口碑“声隆鹊起”——试想，在商业地产商眼里，与沃尔玛、家乐福这类超市相比，冠超市的品牌形象、卖场颜值、商品力丝毫不差；与永辉超市、大润发超市相比，企业在运营韧性、聚客力、对项目的重视度方面有过之无不及；加上在业界一致的良好口碑，在选择超市主力店的时候，冠超市无疑具备极大的吸引力！

这种吸引力，呈现为具体的市场形式时，就是更多的优秀购物中心项目会优先给冠超市提供合作机会——而这些机会一旦锁定，就表现为10-15年的确定性收益。

道：“区域扎堆策略+购物中心渠道”——确定性发展路径

在冠超市的发展路径方面，基于当前在闽、滇、桂三地市场的明确布局，未来企业会把重心放在区域扎堆及渠道继续下沉的布局上。这与许多区域连锁超市把一些优势市场网点布多布密的布局原则基本一致，符合网点密度影响供应链效率的布局原则。

而在渠道选择方面，冠超市当前许多门店主要选择万达广场、吾悦新城广场等全国性连锁购物中心合作，这是冠超市发展路径中的又一大亮点。

在中国零售业态升级的过程中，购物中心无疑是目前最主流的零售通路（相对传统独立的百货、超市、街铺等），拥有最庞大的线下客流及市场份额。

在城市化进程全面放缓的背景下，购物中心“大干快上”的势头不再，对于连锁超市而言，这意味着购物中心渠道红利正逐步终结，后续“购物中心渠道”的争夺将从增量市场争夺进入存量市场竞争的新阶段。

在当下“换（渠）道超车”的过程中，谁能将“过往的传统渠道”快速升级转换到“优质的购物中心渠道资源”，谁就将在未来很长一段时间内保持收益及竞争优势！

如百丽国际旗下大量品牌就是由于无法顺应百货向购物中心渠道调整而导致强大势能不再（渠道不是想换就换，需要企业从产品、价格、形态等全方位满足购物中心渠道及其主力客群的需求方可）；而三福百货却由于顺应了该趋势而成功从“街铺渠道”升级到“购物中心渠道”，不但实现颜值、档次的大提升，同时也实现了业绩的更快飞跃；此外，永辉超市把旗下大量低配红标店升级转换为绿标店，在购物中心渠道承接了许多经营不善的其他超市品牌（如承接了福州金融街万达广场原联华超市主力店，并以绿标店进驻经营），也可能意味着“存量卡位战”的全面开始。

对冠超市而言，与购物中心渠道成熟的合作模式与优越的运营能力，不但可以保障当前存量市场（已开门店）的稳定性；在有限的增量窗口期内，也仍存在大量新开购物中心渠道的拓展机会；而在购物中心渠道红利期关闭之后，其在存量市场的竞争中也将保持“后发优势”——目前已经有不少购物中心寻求将经营不善的超市主力店替代成形象更好、经营能力更强的冠超市，且这个趋势可能继续扩大。

法：学习型组织+开放的外脑+持续迭代进化——新零售背景下“组织的正确生存方式”

在实体零售从供应链、运营模式、组织机能、全渠道、卖场颜值等全方位都在大升级大转型的背景下，我们会惊讶于缘何冠超市能够一马当先，在产业定位、区域布局、势能积聚、发展路径等各维度全面卓越？

在中国当前的零售版图内，要么是沃尔玛、家乐福、华润万家等超市的转型不及、尾大不掉；要么是大量区域连锁超市的茫然四顾，除了永辉、步步高等“持续进击者”；以及胖东来、香江百货、信誉楼等少量“有节制的扩张、深度聚焦区域市场者”活的还算滋润外，多数连锁企业都处于“方向不清、扩张无望、精细不甘、内生不行”的困境。

而我们在探究冠超市的“进化之路”我们会发现，冠超市之所以能时时“顺应趋势、实时进化，犹如“开挂般”的“得道多助”，源于企业从组织机制、企业文化的全面卓越性。

学习型组织

在冠超市，“学习”是企业非常核心的一个关键词。

从董事长到管理团队，定期都会到全国乃至全球各地考察前沿零售项目，之后就会将各地优质项目的长处在新开项目上“为我所用”，可以说，冠超市是当前中国实体零售学习、转化速度最快的企业之一！如坦途哥在全国为各地零售企业提供培训咨询中发现大量零售企业、团队也都爱学习，业内一旦有新项目出来也会第一时间前往考察，但这些考察、学习后转化落地的速度及效果却不佳（受限于机制？内部流程？响应效率？转化路径？总之转化水平明显不如冠超市快速与高效），更别说许多企业决策层或管理团队几乎不参加学习或考察的。

在朋友圈内，最常看到冠超市董事长林永强先生，不是在日本的商超内考察，就是在意大利、德国、美国、加拿大某个商场的走访，抑或是在哪个协会、论坛、组织内学习；与其他高调晒业绩或低调不露面的商超老总完全不同，看他的朋友圈，不是在学习，就是在学习的路上，从分享的内容来看，五花八门，但都聚焦在优质、前沿的商超运营素材上！

有关供应链的、有卖场设计、商品提取、陈列、导视、支付、服务细节等方方面面。

满屏的新零售素材，是我见过全球暴走最勤的"摄影师"

与国内大量老总不爱（或没时间、没精力、没动力等各种缘由）考察学习，只让部下或职业经理人去考察学习不同，这种一把手亲自开放式、持续性的自主学习，影响的不仅仅是企业家眼界的全方位开阔，还直接驱动着企业的系统迭代与变革。

我们很多时候都说“企业文化就是老板文化”，许多企业的发展或变革或出问题，很大程度是由于老板本身已经不再成长了——我们看到许多企业的管理干部都有发展、变革的意愿与能力，但由于得不到老板的支持和认同，因此变革和发展就很难开展。

而在冠超市，在领导人的以身作则下，“持续学习”已经成为企业文化内很自然的一种行为，融入到企业的日常工作内，公司外出考察学习，不限于董事长本人，公司的业务团队、营运团队、企划团队定期都会外出考察学习，返回公司之后，公司会定期针对考察内容进行总结、盘点、分享，然后会在现有门店及后续新开门店马上进行应用尝试。

这种“随学随用、主动学习、积极尝试”的模式，让企业几乎每过一段时间都有一个质的飞跃，这与许多由于环境变化、目标不清而恐慌抱怨，但又裹足不前的连锁企业形成巨大的反差——不断的学习、尝试、突破，才是应对迷茫、压力最有力的武器！当学习与尝试达到一定量能的时候，量变引起质变，企业的发展就会取得新的突破！

开放型外脑

与坦途哥在全国各地考察、培训、咨询时有些零售企业老总的“端着、防着”不同，在坦途哥与冠超市林董事长首次接触，林董就表现出足够的坦诚与开放——在分享企业的经验与教训方面，对于了解、参与行业不同的社群与组织方面（如中国连锁经营协会、中国百货商业协会、联商网、赢商网、龙商网、连锁超市统采联盟等），不管是行业协会、联盟组织、商业媒体、技术公司、资方还是智囊机构等。

与这些外部组织的联动，固然占用了企业的一些时间，但这些渠道往往汇聚了行业最前沿的实践者、创新者、专家乃至供应商、配套商等，这让企业在学习与发展中受益匪浅，用公司的说法是：每次有同业人员来企业参访，我们都会抱着学习的态度让他们帮我们多提意见和建议，而熟悉企业风格的业内友人往往也不客气，逛完就会对干部说：“这次我来冠超市，表扬、好听的话我就不说了，主要过来提几个问题和建议。。。。。。”

除了这种“批评与自我批评外”，企业在面临业务调整变革、新业务尝试的时候，往往会提出来让全国乃至全球各地的专家、同仁（许多同业公司老总、行业会长、秘书长、专家、教授等）协助诊断、建议，包括连锁协会会长、台湾流通业资深专家、日本零售高管、意大利ETALY的御用设计师等等。

当然，这种学习与交流往往是双向的，企业一方面积极寻求外脑的支持，另一方面，对于业内组织、团体乃至国内外友商的上门拜访、交流，公司都会尽可能给予支持，这让冠超市在业内积攒了良好的口碑——“谦卑的好学者、开放的分享者、热心的行业推动力量”。

从坦途哥在全国零售企业的走访来看，固然有大量客户的经营规模、门店数等远在冠超市之上（如全国门店近千家、营业额数百亿元，中国零售20强等），但在这种智囊、外脑、资讯等资源方面，目前还没看到能出冠超市其右者（包括BB高、D商、XH都、O亚、Y辉等，当然，这里面许多企业背后大都有高人指点，但在资讯与资源的开放面与冠超市仍有差距），对于冠超市而言，这种“谦逊、开放、孜孜不倦”似乎是一种文化和基因，体现在企业上下、内外各环节。

基于冠超市的许多智囊外脑是全球范围的——在全球化竞争背景下，这可能是冠超市卓越的核心奥秘之一！

持续迭代进化

上文说过，冠超市的进化迭代不是以“代际”为迭代单位的，而是以“店”为迭代单位的，基于冠超市的全球化（如国内大量一线零售大佬、协会会长、专家教授等，国际领先零售企业高管、顶级设计师等，都是国内外顶级智囊！羡慕啊！）智囊、资源、资讯平台，加上公司快速的吸收、转化、应用能力，许多全球范围的最新零售技术、运营技巧、经营细节等都能在冠超市第一时间被尝试、转化与应用。

由于持续进化在业内造就的良好口碑，许多供应商、配套商、技术商都愿意找冠超市进行“创新实验”（如人脸识别系统，很早就领先永辉进行了应用尝试），由于许多业内同行经常会到冠超市相关门店考察参访，冠超市的不少供应商（货架、灯光、电子标价签、规划设计公司等）都因此而获得许多增量业务，可以说，冠超市当前的许多门店，不仅仅是企业本身的新零售尝试，而是供应商、配套商乃至友商的共同进化尝试！

日本、德国、美国、意大利、加拿大、泰国等，这些国家公司几乎每年都会前往考察一次，以了解行业最新前沿动态（与百货行业的全球时尚买手有的一拼！），最高频的一段时间，公司老总一个月去了日本2、3趟，目的就是深度了解某些优质项目的运营细节。

翻开林永强的朋友圈，发的都是美轮美奂的图片。。。这应该就是所谓的“匠心”吧！！

如同苹果手机不断迭代持续引领市场相类似，冠超市这种“定期、实时萃取全球众家之长为我所用”的学习、赶超策略，令企业在许多方面都可以在全球范围与业者相媲美，从这个角度而言，冠超市成为中国乃至全球零售学习参访的对象也不足为奇——既然无法像冠超市一样全球考察，引领行业潮流，那就紧盯几家核心标杆企业就好了！

结语：

新零售背景下，企业的迭代、进化速度越来越快！

多数零售企业的转型不及，或受制于体制，或受限于观念；或受限于资金，或受限于领导者。

如陈志华很早就提出新经济背景下，企业需要具备“八爪鱼”特质——每个爪子的吸盘都须具有环境的感知能力，一旦环境发生变化，任何一爪都会第一时间将信息反馈给大脑，并迅速做出反应!

从冠超市的成长经历来看,从一家偏于一隅的县城小超市,到成长为全国布局,拥有明确竞争优势的新零售样板，学习力、执行力是其中的核心要素！

正所谓善学者，人恒学之。

冠超市这位勤学者、好学者、苦学者、善学者，正给中国乃至全球处于转型期的零售企业树立了一个良好的标杆。

值得所有处于转型期的零售企业乃至你、我学习。

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文：人在坦途（坦途哥）

坦途哥，零售老鸟，资本小兵，佛门弟子，撰稿达人，学习热爱份子！

历经零售上市公司十四载磨砺，身经多起并购，智顾大量企业，深谙大型企业集团战略发展、运营、营销、管控之道。

长期专注泛零售（零售/商业地产/连锁/电商）行业的转型升级、业绩提升与战略发展研究。

现常居福州，偶飞全国为各地企业咨询/培训/并购顾问