百货购物中心化和实体店互联网化是近二年行业转型调整的热点，你知道怎样才能快速有效地实现调整么?

人在坦途给您推荐“方针管理”这套东西!

方针管理本质上是利用系统的方针管理工具，聚集、聚焦企业各模块的资源在企业整体方针、目标上，以实现企业经营管理目标的管理手段和方法。

与不少企业随机、放任式的管理不同，方针管理就像一个放大境，通过它可以将泛散的太阳能聚焦到一个点，从而企业的整体经营目标，具体来说，方针管理可以这样操作：

1、步骤：

第一步：明确企业年度工作方针、目标及重点(经营环境、SWOT分析这些虚段就直接跳过)。

第二步：将企业方针、目标及重点分解为各模块(包括职能部门及各门店)的年度工作目标及重点(各单位自主提报与集团分解相结合，最终集团拍板确认)。

第三步：要求各职能部门、各分店将各自年度工作目标、重点分解到每个季度、月度，形成具体的年度经营计划(包括招商调整、企划及其他，关键目标及时点即可，无须太细)。

第四步：根据年度经营计划进行财务费用预算。

第五步：将各部门及门店的年度经营目标、重点及工作计划转为几个关键的考核指标(含财务、经营指标及其他指标，分店后续会将集团下达指标再分解到各部门经理层级，具体会将相关指标分解到各个楼层、品类、品牌，这是后话)。

第六步：结合考核指标及各单位季度、月度经营计划、预算及实际经营(目标达成)情况，以月度、季度为单位，对实施成果进行检查、调整与修正。

第七步：年底对年度考核指标进行考核，根据考核结果进行奖惩，并对来年目标及计划进行修正。

2、案例

以*公司为例，和王府井一样，*集团也提出停止百货业务扩张，转型购物中心业务及尝试推进全渠道等业务转型目标，在明确提出了“新项目推行购物中心、现有百货门店购物中心化”的大方针指导之下，集团职能部门、分店等各模块的年度工作目标、重点、计划、预算、考核指标等即全面按该方针倾斜!

以下为2015年工作总结的部分截图：

图中只是根据年度方针要求完成的相应工作内容，其他辅助工作还包括组织架构、人才结构及各部门、门店的考核指标的调整，如增加租赁商户招商团队，为各百货购物中心化调整的门店寻找标杆项目，预算从原来的联营销售调整部分比例为租金收入，其他指标包括满铺率指标、收租率指标、客流量指标等等。

3、应用

例：某百货门店2016年的核心目标：实现购物中心化调整

为达成该目标，需要将该目标分解为“场、货、人”三个纬度的工作：

场：硬件改善(外围交通、卖场动线、停车场、导示系统、公共空间设计、装饰等)

货：业态组合、品类组合、品牌组合、配套设施、配套服务等

人：租赁人才、租赁制度、标杆项目、营销活动等

门店将三个纬度工作设计为年度几个主要工作目标及重点：

(1)年度经营方针及目标

经营目标8月份完成全面调整、租赁/联营比例3：7，客流量提升30%以上

财务目标调整后联营业绩***亿，租金收入**亿，综合收入**亿元及其他联营指标

其他目标满铺率、收租率、客流量等保障

(2)年度工作目标及重点：

8月份完成调整，实现年度各项指标

增加租赁业务人手、完善租赁业务制度、组织标杆项目考察学习、 培训

租赁品牌资源预谈判、储备

营销推广计划

硬件系统化升级改造

其他。

(3)年度工作计划(年度工作目标及重点的分解)及预算

(4)集团下达的考核指标及门店自身对各部门指标分解(略)

(5)过程监控及调整

据了解，日本零售企业在面临市场大衰退的背景下，利用TQM方针管理，成功将企业的业绩挽回并得到进一步的提升，说白了，方针管理其实就是一种“精细化管理红利”，即把企业原来粗放式的管理模式，通过方针管理手段，将企业的资源聚焦在最有价值的那部分！以杜绝人事财物等方面的浪费，创造超额管理价值。

在那之后，方针管理的风潮又开始影响到台湾，近年来，方针管理开始在大陆零售企业之间盛行。。。

PS：

当然，要获得企业总体经营管理能力的提升，还是要找专业人士，不能仅仅只靠简单的书面学习!

零售企业通过训练及1-2年的试行，就可以永久掌握方针管理的精髓，这对当下处于转型期的零售企业来说，真的再合适不过了!

人在坦途《零售企业的年度方针管理》专题目前正和联商知了壳公司商讨推出相应的内训课程及年度咨询、顾问服务，有意者可以向知了壳垂询联系!