作为零售一线的战士，卖场就是战场，商品就是武器，而案例中的导购员战斗期间竟然擅离战场，或成了他人雇佣兵，或在战壕内就睡着了，只派些战斗状态低迷、老弱病残的新兵拿着落后的不成样的武器和敌军交战，岂有不败之理?——“这些导购的问题真是太大了!”

但从员工角度看这个问题就会发现，虽然其有很大的不对，但是也是可以理解的：请求总部支援武器，不给!过去了也没业绩;想找敌人拼了，不行!只能5-7折慢慢和对手磨;业绩不佳，待遇低不说，还得忍受老板老板着的脸;更耻辱的是，将军都让敌军给挖走了。

前言：

这是笔者在给某大型百货企业营销干部进行企业内训时提到的一个案例，案例发生在一个面积近6万平米的百货新店，该案例反映的不单是该百货单店的问题，也是近年来全国诞生的大量百货新店在培育期共同面临的问题，通过对案例的解析，希望能给大量正处于新店培育期的困惑及苦恼的从业人员一点提示。

一、案例回放：导购员的无奈

案情：Y商场是本土一家百货连锁体系的一家百货新店，坐落于本城次商圈，商圈主要由大量专卖店及专业批发城市组成，商圈消费层次较低，Y商城定位为大众综合型百货，F牌女装专柜在Y商城3楼，价格带、目标客群与玛丝菲尔女装相若，档次定位为中高档，开业之初，由于客流少、柜位较偏，月均销售不足万元，因为与Y商城的总店D店(成熟店)也有合作关系，因此代理商没有提出撤场申请，但在政策方面进行了较大的调整与倾斜，产品方面，供应商将好的货品以D店为主配货，给Y商城专柜仅上柜一些过时、断码、质次的商品，营业员也曾要求厂家调进优质的货品，但厂家在调整几波仍不见效之后，即对该要求置之不理;价格方面，品牌长期以全场5-7折来吸引顾客，但效果不理想;促销方面，商场曾经协同品牌做过几波的限时抢购活动，效果也不明显;在数次如周年庆等商场大促中，供应商也没有调配优质的货品进场;人员方面，由于业绩不佳影响了收入，店长被同场其他厂家挖走，剩下几名营业员轮班苦苦支撑，在商场周年庆的时候，我们以神秘顾客身份进去暗访，发现现场只有一名神情木纳、目光呆滞的营业员有气无力地向我们介绍着孤零零地悬挂在卖场内的几件衣服，据了解，由于是通宵营业，该柜当班有三名店员，一名店员在换衣间内休息，一名临时在其他柜台“有偿兼差”，剩下一名应对寥寥无几的顾客。

问题：假如您如作为商场的营销部负责人，针对F牌的现状，你将从何入手，该采取哪些有效措施进行改善?

二、案情分析：

(一)新店培育的现状：拿什么拯救你?我的新店

百货新店一般或坐落于新的城区，或坐落于新的商圈，或坐落于新的物业，他们最大的共性就是作为新店，一方面供应商对商场信心不足，品牌组合一般比成熟百货要弱，另一方面，顾客消费习惯还未形成，客流稀少。于是，品牌组合不强(或差异性、优势不明显)、配套不完善，导致无法留住顾客，客流稀少。客流稀少，反过来又影响门店业绩，业绩不佳导致品牌、货品组合更加恶化，在品牌组合更加恶化的情况下，上至店长、下至员工，都会陷入一种莫名的烦躁和恐慌，于是，总部就会以一个“莫须有”的方式找个新店培育不力的理由，而最直接的方式就是“换店长”，于是，新店培育即演变成一个恶性循环的过程，而店长就是整个新店培育事件中首当其冲的受害者，不断地“换店长”好象成为拯救新店的唯一法宝，至少我们看到，不管是名项目还是名职业经理人，都或多或少遭遇过“新店培育门”。那么，新店培育，是否真的只有通过“换店长”才能令门店起死回生呢?

(二)新店培育期的负面后果：谁的眼泪在飞?

新店培育，受伤的到底是谁?

在对大量新店培育案例的跟进中我们发现，一个新店如果培育不成功，正常来说，第一个受伤的就是店长，由于业绩不佳，店长的经营管理能力可能首先就受到怀疑;其次受伤的还有顾客，由于新店运作的不佳，难得过来捧场，买不到好的货品不说，营业员由于太久没见生人，一个个表情都是僵硬的，逛着就难受;再者，受伤的还有营业员，一天见不着几个顾客不说，难得进来了由于各种问题挑三拣四不说，最后还是没买，除了个人魅力的自信程度大受打击以外，本来就不高的工资可能被压的更低，吃力还不讨好;此外，受伤的还有供应商，商场引不进顾客，营业额、形象大受影响，开店本来是来挣钱的，结果演变成赔本挣反面的吆喝;当然，商场也是受伤的一方，那么多专柜摆在那，又产生不了业绩，每天一大堆的固定成本、开支;最后，社会也是受伤的一方，新店培育效果不佳，税收、城市形象都受到影响。所以，我们可以这么说，新店培育不成功，除了那些成熟的竞争店在旁边看笑话外，那基本上就是嚎啕一片。

(三)新店培育思考：有店不销谁之过?

我们来看看案例中各方的表现：

Y商城：案例中，Y商城是一家量体高达6万平方米的大众综合型百货，坐落于该城的次商圈，商圈主要以大量专卖店及专业批发市场组成，消费层次较低，商城定位为大众型综合百货。案例分析中，许多人认为，作为次级商圈的大众型百货，本身引进F女装这种中高档的品牌，本身就是个错误，F牌的目标客群与Y商城的客群定位根本就不吻合，定位太高了，然而我们从Y商城的角度分析即可知道，作为百货新店而言，引进F这类中高档品牌有二个目的，一是通过部分中高档品牌，与周边的专卖店、专业批发市场形成差异，二是通中高档品牌，提高商场整体附加值，为其他一些畅销的中低层的品牌提供形象溢价。从其定位及策略来看，很显然Y商城是在嫁接这些品牌的附加值，但在商言商，由于F牌与总店D百货也有合作关系，因此其行为无可厚非。

F品牌代理商：案例中，F品牌代理商的表现令人失望，在产品、价格、人员、服务、促销、管理方面均表现的不尽人意，分析中许多人认为这纯粹是F品牌代理商的经营理念和方式有问题，然而我们再从F牌代理商的角度来分析即可发现，由于与总店D百货有合作关系，因此F牌虽然明知道定位不吻合，但也不得不进入Y商城开辟新柜，看得出，开业之初商家还是比较积极的，但由于种种原因，之后就逐步的将政策向总店D百货倾斜了，同样在商言商，一样的商品，放在成熟店可以快速畅销，放在新店只能成为积压品，作为零售业这个快速流通行业，F品牌的决定似乎也无可厚非。

商场管理层：案例中，商场管理层似乎责任是最大的，商家在货品、价格、人员及促销方面均明显暴露出问题的时候，难道都没有发现，也没有采取措施么?许多有新店培育经验及经历的人应该都会有这样的经验：在新店培育过程中，由于业绩不佳，客流量少，因此同商家不管是谈判货品还是让利幅度，都是非常难的，感觉是由于业绩不好，因此有点“对不住”商家，因此商家将货品往成熟店倾斜说好了算“可以理解”，说不好了就是无可奈何，治我?欢迎啊，最好直接把我清出场。因此，从商场管理层角度而言，在商场整体的“势”还未起来的一段时间内，商场管理层只能苟且忍辱。

员工：作为零售一线的战士，卖场就是战场，商品就是武器，而案例中的导购员战斗期间竟然擅离战场，或成了他人雇佣兵，或在战壕内就睡着了，只派些战斗状态低靡、老弱病残的新兵拿着落后的不成样的武器和敌军交战，岂有不败之理?因此似乎这些员工的问题真是太大了，但我们从员工的角度来看这个问题你就会发现，虽然其有很大的不对，但是也是可以理解的：请求总部支援武器，不给!过去了也没业绩;想找敌人拼了，不行!只能5-7折慢慢和对手磨;业绩不佳，待遇低不说，还得忍受老板老板着的脸;更耻辱的是，将军都让敌军给挖走了，所以，在整个事件中，这其实是一个最受伤的群体。

三、乘“机”变——F品牌案例给中国百货新店培育期营销破局的提示

如果上述分析不无道理的话，那么，整个事件中好象谁都没错?难道是顾客错啦?不给F牌和Y商城面子?在谈及对该品牌的处理意见时，有人认为应该催商家调整货品，有人认为商家应该加强员工的管理，有人认为不应该长期进行折扣让利，有人认为由于地段太偏，商场应该在公共区域给F牌进行一些宣传等，对于类似F牌的“恶性循环”的现象，Y商城究竟该如何进行营销破局呢?

从营销系统性以及现实的可行性角度分析，我们认为，在整个案例里面，从人性“趋利避害”的天性分析，我们认为供应商对产品、价格、人员、服务、过程管理等的处理虽然欠妥，处理的不够“职业”，但从其所处的环境及状况而言，也是可以理解和原谅的;在商场管理层方面，虽然也处理得令人不甚满意，但现实情况确实也让人有点无可奈何;而导购员的状态虽然令人有点寒心，但依中国目前这种现状，似乎也是理所当然的;既然这些问题都可以理解和原谅，那究竟什么是不可原谅，什么是不可妥协的呢?整个案例里面，所有问题都可以原谅，但是，供应商在“在数次如周年庆等商场大促中，供应商也没有调配优质的货品进场”这个问题，我们认为是最不可原谅的，许多人会觉得奇怪，为什么呢?平时货品不足都可以原谅，而促销时不调货品进场却是不可原谅的，为什么?

我们知道，在新店培育过程中，“恶性循环”主要是业绩不佳引起的，而业绩不佳主要是由客流稀少所引起的，而每年仅二、三次的如周年庆这类大促，正是商场大肆引进客流，引水润旱田的时候，而这些稻苗们还不知道配合吸收，“恶性循环”如同一个下滚的轮子，而这些大促则如同卡住车轮下滑之势的“机要”之处，是新店培育的点睛之处，是新店培育可否成功的关键“转机”，而这时候F牌竟然仍没有“伺机而动”、乘“机”而变，可以说是最大的败笔，可以说是罪不可赦!

四、后话：

记得王府井的董事长兼总经理郑万河先生曾经说过一句话：“我们允许犯错误，但不能犯原则性的错误;我们允许错过机遇，但不能错过历史性的机遇”，把这句话引用在这里，我们就会发现，有多少类似F的品牌供应商，在新店培育期,犯了这种原则性的错误，而又有多少商场，在新店培育期,错过了这种历史性的机遇…

新店培育期的营销问题林林总总,而这种节点、大促的“培育契机”则可能是扭转局势的关键所在，不管供应商也好，百货也好，处于新店培育期，您都不得不擦亮眼睛，乘“机”而变，籍以实现培育期的营销破局。

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