这几天，中国股市继续走红，我所关注的这支股票，也从关注之初的14元，到昨日再创新高，达到28.98元，永辉、苏宁云商等许多零售版块的股票也不是没有关注，但步步高。。。虽然缓慢，但还真如该企业的行事风格，扎实，但却一步一步往上爬！

综观中国零售版图，地处中国中部的湖南步步高商业集团从市场覆盖到营收规模，都只能用“中规中矩”来形容，然而从企业的业务组合及战略布局来看，却是国内少有的几家让笔者看好的企业。

对国内零售企业的大致分类，我习惯按营收规模划分为千亿级、百亿级、十亿级来进行三级划分，不同量级的企业群，其业务组合、发展战略及系统柔性各不相同，因此对他们的企业前景及价值评估、预测也不尽相同。

千亿级营业规模的企业如苏宁、大商、百联、天猫、万达等，这类企业一般拥有全国乃至跨区域性的市场覆盖，其优点是掌控的社会资源、金融资源、人才资源等比较丰富，缺点是船大不好掉头，在产业环境产生剧烈变革的环境下，尾大不掉。

百亿级的企业如王府井、银座、天虹、银泰、步步高等企业，这类企业一般在区域市场拥有很强的市场话语权乃至相对的垄断地位，优点是区域市场做深做透，区域品牌忠诚度及影响力强，挑战在于其区域成功经验，可否在全国进行复制，这类企业在其发家或垄断区域，就算是全国性企业也很难在其地盘占到便宜，强龙亦都不过地头蛇是也。

十亿级的企业如中百、东百、维多利等等。这类企业也拥有一定的品牌及历史优势，但由于保守或求稳，因此规模及辐射范围又不如百亿量级的企业，这些企业在区域市场一般也拥有相对的竞争优势，但其连锁模式及战略盈利能力，比起上二级，又要略逊一筹。

上述这些企业的优劣势各不相同，但在“产业大升级、大变革”的背景下，大量企业“增长乏力、转型艰难、前景迷茫”，而在这一片荒芜之中，步步高这支“零售湘军”却异军突起，战略步伐稳健而刚毅，在营收层面及资本层面均表现出非凡的自信与决心。业绩持续攀升、股票继续走红的背后，是步步高发展目标清晰，战略路径明确的必然结果，虽然也存在各种漏洞、瓶颈乃至挑战，但目前企业整体的发展方向和节奏，都绝对算得上中国零售业的佼佼者。

业务组合：轻重并举、多业态、全渠道

轻重并举：步步高的零售网点主要分布在湘、赣、川、渝、桂等中西南部地区，2013年发布资料显示，各零售业态总营业网点达296个，年销售达170亿元，预计2015年年营业额可达300亿元，到2020年，年销售规模达1000亿元；商业地产业务主要集中在湖南各地市，该企业未来5年内，还将开发15-20个城市综合体项目，总开发量超500万平方米。

以零售业赚取现金流及实现可持续性经营，以商业地产开发赚取城市化的“周期性、高附加利润”，轻资产快速扩张与重资产持续夯实并举。

多业态：超市、百货、购物中心、便利店，多业态组合顺应了消费市场多级分化的需求，同时也符合区域市场份额最大化的基本原则，而以超市为主业（销售规模、门店数、主营业态）由于掌握了商品单品管理、自采乃至物流等各环节，因此在进行业态延伸时，转联营至百货、延租赁至购物中心以及渠道下沉分化至便利店，上电商至物流、自提点等均顺畅自如。

全渠道：除了上述多业态经营外，近二年，步步高也在积极发展线上渠道及移动渠道，除了物流中心及终端配送网点的建设外，近期更是将跨境电商作为企业未来二年的重点发展业务，一改原有“西南王”的区域零售商形象，开始睥睨全国零售市场，谁说今后不可能成长为全球零售市场呢？

竞争战略：聚焦、协同

从企业的竞争角度角度分析，除了上述业务组合上的合理化以外，企业所采取的具体竞争战略，也显示了相对的优越性。

一是产业聚焦，集团专注于零售业上下游产业链，不管是商业地产开发，还是百货、购物中心、超市、便利店、物流中心、电商公司，全都是聚焦于零售关联业务，有着类似布局的企业不少，如福建的新华都，武汉的中百，但他们或是缺乏商业地产开发这个高收益、自持资产等供应链关键环节的参与，或是区域分布及业务组合不合理，对区域市场的影响力及掌控力相对有限。

二是区域聚焦，与步步高多业态、全渠道组合策略相同的还有天虹、大商、银座等企业，其中后面几家企业采取的也都是区域聚焦、多业态、全渠道等策略，或许是区域市场内的竞争相对弱化的原因，步步高在中西南部的市场影响力在其他企业之上，同样在电商领域，从起步的超市品类，到目前聚焦跨境商品这个相对差异化品类，该公司的相对优势甚至有望在与天猫国际、亚马逊等企业相抗衡。

协同：除了商业地产与零售业务的协同，线下连锁门店与云猴网的协同外外，企业在物流体系（普通的超市区域配送物流中心、保税区直邮货仓、各零售网点终端）、支付体系（小额贷款公司）等也同样在进行布局，而集团旗下的食品加工厂、农业生态公司等均有望与全渠道形成“直供协同”效应。

未来预测：

零售业务：可进行自有品牌开发、自采自建基地，不同业态间进行独立品牌区隔，不同业态业务分立等形式垂直、深度发展。

商业地产业务：联合发起REITS解决现金流及效率问题，不排除通过并购获取其他综合体项目的可能。

电商业务：会通过联合或自主投资等形式对物流、资金流、信息流等进行三流强化，包括在保税区建仓、到国外如澳洲、智利、美国等设海外仓。

问题与挑战：

1、多业态运营管理的专业化、精细化问题，各业务之间即要有自主权、独立性，又要求能协同联动，品牌区隔等，运营成本及压力会随之上升。

2、全渠道内部信息系统、运营系统的统筹问题，纯独立觉得许多资源浪费了，直接线上线下联动各内事业部之间协同的压力不小！

3、跨区域管控问题，特别对于一些竞争比较激烈或经营业绩不佳的市场和业态，集团如何发挥总部“点化”优势事关重大。

4、全供应链的风险管控问题，重点包括商业地产开发的现金流问题、电商的投入与扩展节奏控制问题等，这需要对集团的资金使用及发展节奏做严密的管控。

结束语：

正所谓“做事不难，难的是做正确的事情”，“做正确的事情不难，难的是在每个转型的关键节点都一直做正确的事”。。。从步步高的数次转型来说，迄今为止，数次转型方向及节奏都踏在正确的节点上，这种自觉与能力，是谓“可怕”！！