履新几周之后，沃尔玛CEO、47岁的董明伦(DougMcMillon)向高管们布置了一项家庭作业：读《一网打尽》(The Everything Store)——一本关于亚马逊创始人杰夫?贝索斯的传记。

　　去年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额高居《财富》世界500强榜首。对一家开创了今天的零售时代的企业来说，新任 CEO的要求多少有点令人费解。巧合的是，这本书披露，贝索斯本人在一步步创建亚马逊的过程中，也曾研究过沃尔玛，并将沃尔玛创始人山姆?沃尔顿的信条：快速行动和不断试错，当成自己的行动准则。

　　按照麦肯锡的分析，以现在的增速测算，2015年亚马逊将以1000亿美元的营业沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额，而成立于1995年的亚马逊仅用了20年。

　　对于零售业来说，沃尔玛是一座无法逾越的高山，其营业额占到了美国零售额的近十分之一。从2002到2014年的12年间，沃尔玛先后9次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛第一次以2198亿美元的营业额摘得《财富》世界500强桂冠，这是商业历史上第一次一家服务类公司拔得头筹。这并不是偶然，而是不可阻挡的趋势。可以说，以沃尔玛营业额第一次超过埃克森美孚、超过通用汽车为标志，零售业第一次从制造业手中接过美国经济增长的头把交椅，美国经济由此完成了一次结构型转型。根据美国商务部的资料，美国零售业的年销售额近5万亿美元，占经济总量的1/3。其他发达国家的年零售额也有数万亿美元之巨。

　　零售业正在经历一场脱胎换骨的改造。一方面零售额达到前所未有的水平，另一方面，传统零售商也面临诸多挑战，其中之一，便是在应对互联网的崛起时显得措手不及。

　　2014年，美国在线零售额有望历史性地超过3000亿美元，手机购物将占到电子购物总金额的13%，这也是有史以来的最高水平。与此同时，一家来自中国的公司阿里巴巴创造了迄今为止全球IPO融资额的最高纪录，其平台上完成的商品成交总额超过亚马逊和eBay之和，高达1.68万亿元。

　　20多年前，管理学大师彼得?德鲁克就指出：“发达国家经济的权力正在迅速地从制造商转移到分销商和零售商。”对今天的中国来说，寻找经济转型的突破口，寻找经济权力的新霸主，零售业应该当仁不让。在中国向世界最大经济体迈进的过程中，探讨美国零售业对中国的借鉴和启发，这一话题极具时代意义。

　　零售业正在步入一个全新的时代。无缝体验、全渠道销售、交叉营销，这些近期被美国零售界人士频频挂在嘴边的词汇让人感受到零售业跳动的脉搏。从某种意义上说，没有一个行业，中国企业与美国企业在如此短的时间里如此势均力敌;没有一个行业，像零售业这样利薄如纸却又高度竞争。

　　同美国传统零售商相比，面对横扫一切的电商的冲击，中国传统零售商显得更加步履蹒跚、更加力不从心。身处生死攸关的十字路口，中国零售业急需行动的勇气和正面迎击对手的胆识。但是，先天不足的缺陷和政府监管的滞后，是制约中国传统零售商突出重围的两大因素。

　　美国传统零售业何以抵挡亚马逊的冲击

　　根据德勤与中国连锁协会的报告，2013年中国连锁百强总体销售规模虽然历史性地突破2万亿元。但增幅仅为9.9%，创下了有连锁百强统计以来的最低纪录。零售百强销售额占社会消费品零售总额的比重也从2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。与此同时，中国零售业以3000亿美元的规模成为全球第一大网络零售市场，网络零售额占社会消费总额约10%。从规模上看，短短几年时间，阿里巴巴、京东等少数几家电商的网络零售额额已经和连锁百强分庭抗礼。

　　探究中国零售业为何一败涂地，我们不妨看看美国零售业的历史。当以沃尔玛为代表的折扣零售商席卷美国的时候，业界也曾感叹其对美国经济的影响，不亚于19世纪铁路之于美国经济。和今天的阿里巴巴一样，当年沃尔玛最大的杀伤力也在于拉低了平均零售价格。以沃尔玛为代表的零售业将过去难以想象的大包装、低价格和便利性提供给消费者，终结了当时占主流的百货业经营理念。

　　亚马逊的崛起让美国零售业明显感受到了以亚马逊为代表的电商的冲击，几乎可以说有招架之力无还手之功。直到2013年，传统零售商才开始真正有所行动。那一年，沃尔玛网上销售额的增速十年来第一次超过亚马逊。据华尔街的估算，沃尔玛2014财年网上销售额预计增长30%，从100亿美元增长到130亿美元，而亚马逊的增速为20%，增幅为145亿美元。

　　美国传统零售商没有像中国这样溃不成军，最重要的原因，在于过去几十年中，美国零售行业经过充分整合。规模、广度和密度，这三个维度上的竞争彻底重塑了美国零售业，让它在不知不觉中成为美国经济命脉中举足轻重的一份子。

　　从总店数和销售额来看，1977年，美国39家最大的折扣连锁店占据折扣店总店数的49.3%，占销售总额的41.4%。到了20年之后的1997年，30家最大的连锁店控制了总店数和销售额的约94%。今天，排名前20的零售商几乎占据80%的市场份额。

　　沃尔玛曾因深入小镇，无所不在而被讽刺

　　为“21世纪资本主义的脸孔”(faceof twenty-first-century-capitalism)。这张面孔有多么无处不在呢?一份学术界经常引用的数据表明，截至2005年底，46%的美国人生活在距离最近的沃尔玛或者山姆会员店5英里之内，88%的人生活在15英里之内。沃尔玛的雇员占美国全部零售工人的9%。因其业务覆盖如此众多的市场，几乎所有的零售商都与沃尔玛短兵相接。美国67%的零售商分布在距离沃尔玛5英里的距离之内。1987年，沃尔玛的生产效率比大多数商家高出44%，从那时候起，零售业面临一个严酷的事实，要么迎头赶上，要么扫地出门。

　　在经历了几十年的洗礼，美国零售业形成了今天的格局。全球100家最大的零售商，年收入总和超过2.8万亿美元。他们分属16个国家，其中美国占了36家。零售业还是主要的就业领域，仅美国就有2500万人受雇于传统型零售店。约占总劳动人口的1/6，但该数据仍然低估了零售业的实际就业人数。经过充分整合的美国零售业，因其规模、广度和密度上的完整性没有给电商太多乘虚而入的机会。而且，传统零售商在迎接数字化浪潮时显得毫不犹豫，美国前十大B2C商户中，有7家是老牌实体零售商。

　　纵观美国零售业的历史可以发现，零售业的发展具有明显的阶段性特征：从本地起家并扩张成为地区性零售商之后，零售业最终会整合成为由少数几家全国性零售商所把持的格局。参照发达经济体的演变轨迹，我们可以发现，中国零售业还没有来得及进行充分整合，还没有诞生真正意义上的全国性零售巨头，还停留在地区性阶段，就遭到了来势汹汹的电商的冲击。在中国，按品类划分的前5大零售商市场份额不足20%，远低于美国可比品类24%-60%的水平。

　　零售业正在发生翻天覆地的改变，传统零售商如果不能参与其中，终将会被淘汰。只有不断试着做出与众不同的事情，不断自我训练以更深入地了解零售业，才能让自己立于不败之地。这个道理在美国适用，在中国也不例外。

　　淘宝的边界在哪里?

　　自从去年9月纽交所IPO以来，在资本市场的追捧之下，阿里巴巴头上耀眼的财富光环显得咄咄逼人。掀起面纱，让我们从一组数据来还原一个真实的阿里巴巴。2013财年，亚马逊的总营收为744亿美元，净利润2.74亿美元。同一财年，eBay的营业额为160亿美元，净利润28亿美元。2014财年(2013年4月-2014年3月)，阿里巴巴营业额为525亿元，不到100亿美元，利润234亿元，净利润率高达44.57%。阿里是中国营业额排名第二的互联网公司，仅次于腾讯的120亿美元。

　　虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的约2倍，但是他们的净利润之和30亿美元却不敌阿里巴巴的38亿美元。这对资本市场来说，简直是天方夜谭一般的神话，但是，商业的常识告诉我们，在价值链里，如果你得到回报一定是因为你有价值。那么，淘宝的价值到底体现在哪儿呢?

　　从交易规模看，阿里占据了中国网上交易额的80%。从某种意义上说，阿里巴巴把持着中国网络入口流量的80%。将这些流量倒入金融，金融业会 出现一个新阿里将这些流量倒入旅游，旅游业会诞生一个新阿里。作为一个草根创业者，马云商业帝国的梦想着实令人心动。但是，贩卖流量的平台模式是否如马云所愿的那般无边无界，还是一个问号。

　　在美国，平台模式仅占到市场约24%，但是在中国，近90%的网络零售商都是基于平台模式运作的，其中70%以上的交易属于C2C。而在其他国家，这个数字不过是个位数。这背后是作为世界工厂的中国，数以百万计的小型生产制造企业渴望直接面对消费者的迫切需求。一家默默无闻的企业要想取得非凡的成就，真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。淘宝的出现可谓天时地利人和，捕捉到了一个由社会需求催生的绝佳商机。

　　马云对淘宝的几次分拆，B2B公司从香港退市到2014年阿里巴巴成为全球IPO融资额最高的公司，经过几次蜕变，淘宝的商业模式逐渐变得越来越清晰，它不是一家电子商务公司，也不是一家所谓的电子商务服务公司，而是一家贩卖流量的电子商务广告公司，而且垄断了平台上所有的广告资源。

　　根据招股书上披露的数据，阿里巴巴集团三个零售平台淘宝、天猫和聚划算的商品交易量是1.68万亿元。如果用这个数字去除阿里巴巴的营业额525亿元，大概是3%。这意味着，在淘宝上做生意，商家需要拿出销售额的3%付给淘宝买流量。在利润薄得像纸片一样的零售业，这是一个相当高的成本。2007年，美国10家最大的零售商的税后净利润平均占销售额的3.4%。在中国，2013年连锁百强的平均毛利率为 16.9%，如果拿出利润的3%去做广告，也是一笔难以接受的成本。

　　竞争极端恶化的后果就是砸钱：店家必须大量的砸钱去买广告买流量。有能力砸钱的就能活下来，砸不出钱的就活不下来。因此，淘宝店家之间的贫富差距越来越大。据媒体披露，从2007年开始，淘宝每个月都做基尼系数，结果发现这个数字一年比一年高。这意味着大卖家越来越大，小卖家的生存周期却越来越短。

　　竞争白热化本是市场行为，在各个行业各个国家都不同程度地存在。但是，如果这种残酷程度是由一个操盘手来运作的，这就不再是一个纯粹的市场行为。回到我们前面提出的问题，但如果淘宝的优势仅仅是流量，如果淘宝的商业模式不过是以流量来绑架店家从而获得巨大的交易额，从价值链的角度分析，这种商业模式并没有其他的优势可言。至于阿里一再强调的大数据，究竟能否转化成为淘宝的核心竞争力，还有待观察。

　　当消费者对比如假货产生厌恶心理转而选择品牌电商，消费者自然就会慢慢分流。有的消费者会选择亚马逊，有的可能选择京东。当消费者变得越来越成熟和理性的时候，这种分流将是不可避免的趋势。除了平台商之外，垂直的商业模式会有一席之地，每一家电商都因其在细分领域的特色而吸引某一类顾客，这将是一个比较合理的市场格局。

　　可以想象，受到国际投资人热捧的阿里巴巴，其流量只会变得越来越贵，一旦突破大型甚至超大型卖家可以忍受的极限，“出淘”迟早会成为必然之选。未来在淘宝上热销的大宗商品，很有可能会被京东抢走。当中国的关税政策发生改变之后，亚马逊的优势会更凸显出来，吸引走一些高端客户，比如中产阶层的白领。亚马逊已经与上海自贸区有关部门签订了一份协议，将向中国消费者开放该公司的全球平台。

　　一旦中国网络零售的增速放缓并趋于稳定，淘宝的优势会被竞争对手逐渐蚕食和稀释。流量没什么神秘的，也不是那么坚不可摧，它不过是消费者购物习惯的延长线。当消费者不再盲目追求低价，当消费者对品牌产生忠诚度的时候，便宜的流量可以靠花钱来购买，但是有价值的流量却不会，因此，淘宝的边界势必会收缩。

　　全渠道销售：零售业的明天

　　对大多数国家来说，出现全国性连锁零售商被视为行业发展的一个必然，标志着行业的成熟。对没有经过充分整合的中国零售业来说，迅速推动线下的并购和整合是一个绕不过去的坎儿。其背后的商业逻辑是，规模、广度和密度，这三者的经济性塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品、进价和售价的控制权。如果中国能够诞生一家沃尔玛式的巨无霸，零售业的成本马上会降低不少。

　　据并购咨询公司Mergermarket的统计，2013年中国传统零售业并购交易总额接近2012年的3倍。在零售业处于增长的低谷，有实力的企业应该抓住有利时机，大规模并购以实现规模扩张和业态延伸，突破业态和地域的瓶颈。可以预见，零售业的并购整合还远远没有结束。

　　竞争无处不在，竞争不分线上线下。不管是传统零售商还是网络零售商，都应该打破线上线下的藩篱，跨越购物的传统边界，步入全渠道销售的模式。当然，这绝不会是一条坦途。对零售商来说，多渠道战略比单一渠道战略需要更多的资源和能力，但这是必须接受的挑战。

　　从全球来看，零售商和电商都在从单一渠道向复合渠道和全渠道过度。制定精心整合的全渠道战略，交叉促销吸引购物者来提高销售额和利润，这是零售业的方向。所谓全渠道，是指覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。在美国，复合渠道的模式已经成为零售业的新常态。

　　每年年底，黑色星期五(即感恩节次日)和圣诞购物季，都是零售商的兵家必争之地。备战2014年的圣诞购物季，网上零售巨头亚马逊的举措出人意料：试水传统零售模式，亚马逊宣布在纽约曼哈顿开设第一家实体店。商圈附近有包括梅西百货旗舰店在内的许多知名品牌。这家实体店还将起到一个类似仓库的作用，向纽约市内发送一部分当日送达的快递，并提供退换货和到店取货服务。

　　尽管这家实体店更像亚马逊的产品展示厅而不是真正意义上的门店，但是电商纷纷试水实体店，这印证了实体店的价值是不可替代的。在零售业的价值链上，实体店不会消失，这是零售最古老的渠道，也是购物最亲切的方式。不仅不会消失，在技术的驱动下，实体店在购物体验方面值得尝试更大胆的突破。

　　就在亚马逊筹备实体店的同时，传统零售店也开始试水当日速递，还有一些企业选择谷歌提供的快递服务。梅西百货的全部800余家门店都参与到了它的在线业务中。沃尔玛将其现有的4000多家零售店作为向用户发货的枢纽，大约有20%的在线订单从这些门店发货。门店在某种程度上就从零售终端转型成为“配货中心”，这种悄然而至的变化标志着零售商正在改变自身的组织结构和覆盖战略。根据Forrester的分析，零售商的在线订单中，30%-50%的订单是到店取货的方式完成的。而且，40%的美国消费者曾经使用过到店取货这项业务。这对有着庞大门店体系的传统零售商来说，是个难得的好消息。

　　富国银行(Wells Fargo)和定价公司360pi的一份研究报告称，在比较了亚马逊和其他9家主要零售商100种商品的价格之后发现，尽管亚马逊仍然是无可争议的领导者，但是沃尔玛和塔吉特在服装和鞋类、电子产品、家居用品和健康美容这些品类上有更领先的价格优势。在截至2014年2月份的三个月，沃尔玛的商品售价与亚马逊不分上下;但到了8月份，沃尔玛的商品价格与亚马逊相比大约低了10%。一年之前，梅西百货的服装和鞋类的价格比亚马逊高出17%，但是去年，这个数字降到了1%。

　　针对苹果推出的移动钱包Apple Pay，以沃尔玛为首的美国零售联盟(Merchant Customer Exchange,MCX)推出了移动支付应用CurrentC。这项服务不仅可以用于支付，还可以关联至零售商的积分和优惠券项目。不论你在百思买购买平板电视，在沃尔玛购买草坪家具，在塔吉特购买新衣服，还是在CVS购买处方药，拿出手机，打开应用，点击支付选项，屏幕会弹出一个二维码，收银员进行扫描，就完成了付款。

　　在中国，传统零售企业开展网络零售业务时显得徘徊不前。2013年，中国连锁百强企业中有67家开展了网络零售业务，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暂停了网络销售业务。67家企业中，51家采用自建平台方式，8家采用自建平台和入驻第三方平台相结合的方式，仅以入驻第三方平台方式开展网络零售的有8家。开展网络零售的百强企业网络销售额占企业总销售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是说，中国连锁百强的网络销售额约为740亿元，略低于沃尔玛一家的130亿美元。

　　购物是感官之旅，是体验之旅。如果一个产品不需要体验，比如图书，线上可以完全取代线下。但是，只要需要体验，不管O2O还是微信扫码，线上都不可能取代线下，电商不可能取代实体店，两者应该共存。因为线下提供的是体验，线上提供的是方便，两者缺一不可。

　　虽然线上线下融合是趋势，但是对所有零售商来说，并没有任何成熟的模式可以借鉴，只能摸着石头过河。在中国，传统零售商仍然停留在把网络和移动销售看作一种新增的销售渠道，并没有把网络和移动销售视作一种对购物过程的变革，电商也只是把实体店视作消费者的体验店。两者都没有在零售的价值链上彻底实现各类资源的整合。

　　零售价值链是整个分销渠道为消费者提供的利益的总和。消费者通过光顾各种业态的商店满足不同的需求。具体而言，他们会将商品的购买过程与寻求价值增值的购物过程分开来。从某种意义上说，线上更多地迎合了前者，线下更多地满足了后者。

　　在到处都是平价销售的大潮下，消费者已经对降价这样的微刺激不再兴奋，各式各样的促销手段也失去了吸引力。今天的零售业正处于一个复杂的十字路口，要厘清所有的困惑，我们必须重新回归零售业的本质：成为最有效率的商品供货者。用山姆?沃尔顿的话说：“只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情——买卖商品、赚取利润的热情——灌输到我们每一位员工的心中，我们就所向披靡了。”

　　50年前的一天，当沃尔玛还不过是一家单体店的时候，山姆?沃尔顿做出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店的办公室里开会，检查上一周的销售数字，这就是后来传奇般的周六晨会。在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会的作用不可低估。可以说，它是历史上最著名的管理层会议。周六晨会虽然让沃尔玛比竞争对手领先数日，但最终却让沃尔玛领先了整整一代。在讲求快速行动的今天，领先竞争对手也许不再是数日，而只需要一步之遥。

　　针对竞争对手，亚马逊创始人杰夫?贝佐斯有一句颇为挑衅的名言：“你的利润就是我的机会”。对今天的零售业来说，拿出一部分利润来阻击竞争对手，从某种意义上说，就是一种破釜沉舟的行为。这种行为的意义在于，它改变了博弈的结构，从而改变了输赢的结果。当然，这并不意味着传统零售商和电商只有一方胜利，而是意味着零售业的竞争将从不公平进化到近似公平，从不均衡进化到相对均衡。只有一个公平的竞争环境，才可以避免竞争变成一场没有赢家的消耗战。

　　德鲁克说：“沃尔玛的成功很大程度上是由于它把零售重新定义为商品的流动，而不是销售”。德鲁克的说法当然有道理，但是，如果你问沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿，他的回答让人意想不到。

　　在人生的最后两年，罹患绝症的山姆一直在忙活他的自传《促销的本质》(Sam Walton：Made in America)。在前言中，他写道：“当我真的开始回顾时，我意识到，沃尔玛的故事首先是一个关于传统准则的故事，正是这些传统准则使美国变得很好。”

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