还在痛苦挣扎的卜蜂莲花，通过营销打造出“粉红春天”的促销档期，这几年却暗中积蓄力量。“粉红春天”的销售不断攀升，吸引了大洋彼岸美国哈佛大学的关注。随着美国哈佛大学的调研组进入卜蜂莲花，研究团队深入卜蜂莲花对“粉红春天”品牌进行调研，试图利用哈佛商业构建模型对“粉红春天”进行新的解读。

对于卜蜂莲花给外界的印象长期以来就是只有“亏损”一个标签，除了忙于内斗以及亏损卖身，基本很少有什么可以引起外界的关注。“粉红春天”作为卜蜂莲花运作的一个新概念这几年去悄然崛起，我们可以看到这几年“粉红春天”的销售数量及业绩都出现大幅度的提升，2014年“粉红春天”档期销售增幅超过100%。在零售业进入持续低迷期，这种增幅尤其难得。可惜的是“粉红春天”打造出来后卜蜂莲花并未把其作为一个专门的品牌进行运作，“粉红春天”更多的是客群定位及价格吸引来完成，以致“粉红春天”并没有出现品牌溢价。这也是快消品行业的一个共同现象，同质化运营及价格战，而没有人愿意品牌化运作。对于自身优于行业其它企业的优势也从未见过太多的自我营销，只顾埋头苦干。在行业发展到现在没有一家企业有品牌，顶多只是区域市场占有率领先，或者贴上一些标签如生鲜之类的。企业对于自身的形象缺乏有效的渲染，每个月固定的几期DM推广也是贴满了某品牌几折、特价等信息，消费者根本感觉不到到A企业跟到B企业的区别。企业却在这种游戏中乐此不彼，有的企业甚至热衷于周周有特价，以致消费者都麻木了。

福建有家服装企业叫诺奇男装，以前就是卖杂牌货的服装店，诺奇男装跟其它服装店一样，哪里人多开到哪里，乡镇、工业区、小县城等等。但这种在低端市场的简单重复复制慢慢不能适应市场的发展，一些服装企业请明星代言对市场冲击很大，诺奇这种街边杂牌店根本无法企及。同类的街边服装店经常市调，看到哪家店好卖，就跟着去采购同款，市场可以做到完全同质化，毕竟服装的采购基本集中在石狮、广东、杭州等地。为了差异化开其它服装店，诺奇根据自己长期在下线市场的特点，包装出要做“服装界沃尔玛”的概念，示意自己虽然占据郊区、乡镇，但早晚要包围城市。“服装界沃尔玛”的包装不仅使加盟商变得更有信心，员工也更有使命感，觉得自己在做一件不简单的事情，而不是简单重复工作。没几年时间，诺奇男装就拉开了与其它街边店的距离，在购物中心店甚至能挤在杰克琼斯旁边。随后诺奇男装把自己的营运体系提炼出SPA概念，并入选美国西北大学教学案例，成为那年诺奇男装IPO重点包装的概念，并引发市场热议。中国企业经营案例能够入选美国知名大学教学案例，这让当时民众自信心不是很强的时候是相当震撼的。

品牌化运营可以快速拉开同档次企业的距离，在很多行业都在努力品牌化，但在零售企业似乎并没有这种迹象。零售企业不在乎品牌形象的建设是一个常态。像卜蜂莲花等企业虽然有很多概念可以包装，但基本视而不见，严重浪费资源，一方面却找不到运营的新方向。

很多零售企业觉得在形象及品牌上的投入会增加成本，对于利润的贡献却是未知的，因此并不愿意在这方面有什么作为。偶尔投点钱试水也急着要立刻出成绩，导致项目没有足够的营养而无法茁壮成长。零售行业出现了很大的观望潮，总想着别人先去投入，做出样子后，自己才有信心再来复制。那么试水品牌化的零售企业有没存在相对成功的案例呢?福建有家叫冠超市的企业，跟其它超市老板一样，找个地方开家超市赚钱养家。当时福建的超市格局已经出现了永辉、新华都、夏商以及外资超市等企业占据着市场。这几年冠超市率先开展了VI识别，对企业形象进行重新包装，从而从默默无闻的小超市到去年逆势超速扩张的新生力量。这几年间福建竞争之激烈超过了其它任何地方，倒闭了两家原本想冲击IPO的零售企业浪潮和捷龙超市，一家已经进入IPO后备力量的好帮家被夏商集团收购，已上市的新华都业绩大幅下滑、四处关店。冠超市却逆势呈现出咄咄逼人的气势，去年开店数量接近原有门店数量的一倍。

卜蜂莲花的“粉红春天”项目算近年来零售业难得包装好的一个题材，能够引发哈佛大学关注，说明实体行业的创新已经在不断吸引各界的关注和认可。如果卜蜂莲花能够借势突围不失为实体零售做出一个榜样;如果对于机会视而不见，那么只能继续在价格战上苦苦挣扎。2016年的卜蜂莲花到底是春天还是冬天，随着财报的公布也将逐步揭开面纱。