近日，快手前50号员工在内网发布《谈谈我司的病》一文，引起外界围观。这篇内容主要表达的是对“大公司病”的不满情绪，对于一家快速成长的企业而言大公司病在所难免，但快手目前的大公司病造成的“分裂”已经影响到公司的发展，甚至产生了内部的自我怀疑。

1.快手做自己，还是做抖音？

在《谈谈我司的病》文中提到，“公司有大量员工觉得我们方方面面都做的不如头条抖音，不知道我们为什么这么做，公司上下人心浮动。”所有人都知道快手对标抖音，被抖音后来居上难免会让快手人员产生焦虑，甚至《深网》提到有快手员工感慨“用户重合度越来越高，内容同质化越来越严重，产品形态也在接近，快手越来越像抖音了。”

另外，《深网》在《前50号员工内网开火，佛系宿华诊断狼性快手》一文中提到，原快手商业化负责人严强推进快手商业化的手段是迅速建立生态，主要策略是“抖音有啥我有啥，疯狂对标”。而快手原运营负责人马宏彬（现商业化负责人）在去年1月推出的一款类似抖音的快手极速版产品取得了不错的市场成果。快手在向抖音靠拢已是不争的事实。

2.快手做直播，还是做广告？

直播、广告、电商是快手和抖音的主要营收方式，而快手优势在于直播，据传去年快手收入500亿，其中直播占了近300亿。快手的直播业务不仅可以产生直观的打赏收入，也直接带动直播电商业务的交易额，据面朝研究院发布的报告显示，从去年12月到今年5月，快手直播电商交易额为1044亿元，抖音只有119亿元，今年抖音加大了直播和电商投入。

抖音眼馋快手的直播和电商收入，而快手则眼红抖音的广告收入，马宏彬在出任快手商业化负责人后进行了大刀阔斧的改革，打通一切为广告服务。据传去年快手的广告收入只有130亿，而抖音的广告收益高达600亿。快手想增强广告收益，就需要强化短视频的业务能力，创造出更多的流量与广告展示空间，所以才会在产品上模仿抖音。

3.快手做江湖，还是做娱乐？

在业务能力上，快手被质疑比较多的是江湖风气问题。快手对在其平台上的家族派系们又爱又恨，这些派系不仅支撑着快手的大部分直播流量，带动直播收入增长，同时快手的直播电商业务也要依靠这些派系的贡献。但问题是派系与派系之间的摩擦争斗搞的快手平台风气不佳，很多一二线城市的新用户难以接受，进而会造成快手新增用户的留存与活跃问题。

为了摆脱这种江湖风气，今年快手请来了格力董明珠、网易丁磊、携程梁建章等互联网大佬，以及黄渤、郑爽、周杰伦、张雨绮、黄圣依等娱乐明星助阵，以此来丰富快手的用户类型，但无论是周杰伦的直播首秀，还是张雨绮的直播带货，都少不了辛巴团队的身影。快手想与抖音争夺用户，不得不整顿平台风气，但又缺少立即见效的措施。

4.快手做分权，还是做集权？

快手与平台上各大家族之间的微妙关系已经演变成“控制权”的敏感话题，这是快手高速发展过程中留下的隐患问题。早期快手任由平台上的创作者自主发展，渐渐形成以家族为纽带的商业团体，并默许他们做大，以致现在不仅失去了平台的控制力，甚至还形成了市场依赖，最终导致出现如今的分权局面。当然，这些家族也为快手带来足够的流量和利润。

铁打的抖音，流水的网红，抖音上的网红一批又一批的过气。抖音集权的算法推荐流量分发机制，不会被平台上的大V绑架，也不会任由MCN做大，而快手的流量却一直被各大家族霸占。其实，二者最核心的差别是短视频与直播的流量运转方式不同，短视频的流量分配适合算法机制，而直播流量都被家族打赏挂榜的方式给锁流了，快手无法集权分配。

5.快手做私域，还是做公域？

以现有的直播优势与收入结构来看，快手不敢一刀切的砍掉几大家族，倒不是怕他们跑到抖音去，抖音未必能消化了这几大家族，而是一旦贸然出手会直接影响快手的用户活跃度和收入。在今年4月辛巴宣布退网50天后的首场直播带货中，全场销售额超12亿，这是快手的能力，还是辛巴的个人魅力？答案显而易见，用户是快手的，粉丝是辛巴的。

快手内部早已意识到对几大家族的依赖不利于长远发展，在《谈谈我司的病》中也提到了“公域”与“私域”的问题。快手想通过产品转变提升短视频的比重，打破直播形成的家族私域流量壁垒，将流量集中到短视频公域池后重新分配，快手推出的极速版就在做这方面的尝试。不重构公域，就无法提升广告收益能力，快手对掌控流量的态度很坚决。

6.快手做双列，还是做单列？

产品逻辑结构直接影响流量分配机制。此前快手一直都坚持双列模式，而在《谈谈我司的病》着重提到了双列展示的弊端，“比如管理层已经认知到了双列产品的上限不会太高，双列下KOL的私域流量粘性太高太强势，很不利于我们把用户的ARPU持续做高”。所以，近期上线的快手8.0版本，开始兼容双列点选和单列上下滑两种浏览模式。

实际上，前文多次提到的快手极速版早已抛弃双列模式，一直主打单列的滑动体验。在双列点选模式的浏览交互中，用户会自动屏蔽广告内容，而单列的沉浸滑动浏览方式可以直接将广告植入到用户的滑动交互中，大大提升短视频的广告触达效果。双列展示曾是快手的原则问题，如今向单列的转变，是抖音化最直观的体现，也是在向广告主们屈服。

7.快手做下沉，还是做品牌？

快手与抖音的竞争进入到互抢对方用户的白热化阶段。快手产品趋于抖音化除了为广告效果考虑，也是为了让从抖音过来的用户可以快速适应快手的产品交互，以便提升留存效果。另外，为了吸引并留住一二线城市的用户，快手在品牌建设方面巨额投入，不仅在春晚投放40亿的广告费用，还重金邀请周杰伦开设快手号，不惜血本的改变品牌形象。

在产品和内容趋于同质化竞争的背景下，品牌形象直接影响用户归属感。此前，快手给业界留下的是以东北和二三四线城市用户为主品牌形象，不仅让一二线城市的网民带有有色眼镜看快手，还难以获得品牌广告主的认可。今年快手的市场重心已从争夺下沉市场的活跃用户，转变为通过广告投入重塑品牌形象，积极吸纳一二线城市用户，与抖音直面竞争。

快手的分裂，应尽快统一思想

仔细的看《谈谈我司的病》这篇内容，不只是对快手管理层的内耗不满，也明确表达了中低层对快手战略问题的疑惑，以致内部思想出现不解与分歧。

快手高层掌握了足够多的市场数据，还有负责战略的智囊解读市场发展，出于对提升公司综合收益能力，重构产品流量分配，重塑品牌形象等问题的战略考量，可以接受在业务层面尝试抖音化的转变。

但对中低层员工而言，快手的抖音化转变，容易被认为是在竞争上的示弱，若是不能从上到下清楚的传达战略转变的目的，很容易让基层人员产生挫败感，以至于影响工作积极性。

事实上，快手并不是要做成抖音，而是为了迎合用户和广告主的需求，但基层员工未必能理解。所以，快手除了需要解决拉帮结派的内耗问题，还需及时的向全公司说明业务转变的目的，尽快统一思想，提升终端工作人员的执行能力。

认知层不分裂，执行层才能目标一致的拿成果。

文/科技不吐不快