1、关于定位

定位的基础是客群。很多百货店的客群都出了问题，旧的客群流失，新的客群尚未形成，有的主流客群老龄化现象严重，有青黄不接、断代脱节之势。

定位过去被视为“纲”，纲举才能目张。现在看来未必，因为定位是企业内部掌握的事情，顾客才不管你什么定位不定位。定位太精准，可能成为卖场调整的障碍，成为经营创新的禁锢。现在的百货店大都面积很大，大几万方十几方体量的不少，这类百货店似不应只定位于高端或流行层面，而应体现出综合性、包容性，在低线城市尤应如此，银泰仙商你说它是什么定位?如果非要给出一个准确定位，似应定位于生活体验中心，才能因应“因逛而购”的消费变革趋势。它至少包含4个方面内容：品质品位高，功能强大，风格时尚、场景丰富，好玩有趣。

2、关于消费需求

很多人都在提“经营顾客”、“以消费需求为导向”，这当然是对的，但顾客需求是什么?没多少人知道，调研的渠道和途径也不多，在店内做个问卷调查，也很狭隘，因为这些人本来就是你的群体，更多的顾客为什么不来你的店?他们的需求是什么?你没调查到，也不会有人告诉你。

也许不用作太多的调查，消费热点就是消费需求，现在的热点是什么?运动健康、儿童、餐饮、影院、快时尚、潮牌、化妆、跨境、文创、教育培训等等，抓住这些，就不愁没有客人。当然消费热点是多变的，百货店本身是与俱进的，调整是动态的，随消费需求而变是百货经营的使命。

3、关于经营模式

百货店的经营模式大抵有三种：联营、自营、租赁，大多数企业都是以联营为主的混合经营模式。一说联营很多人就想到“二房东”，但联营未必是一种落后的模式，欧美百货很发达，但自营的比例也只在40%左右，联营存在多年并且仍将长期持续，足以证明其生命力。联营也有改造、提升的空间和余地，在这一点上百货人应有自信，不是叶国富说扯淡就扯淡。

百货店未来的模式会越来越重，一是租赁经营的百货店会越来越少，自有店会越来越多，租赁成本的无节制上涨使过去的那种轻模式难以持续，最先倒下的那批百货店差不多都是租赁店。也就是说，未来越来越多的百货店不是“二房东”，我们自己就是“房东”;二是自营、自有会越来越多，这是个趋势;三是改造联营，百货店不能当“甩手掌柜”，要更多地选品、碰货、掌握库存与价格等。现阶段不可能全盘自营，除代理品牌外、直采自营外，做加盟店也是个不错的选择，但自营也可以与改造联营一起推进。

4、关于创新

百货店无疑是个对创新要求很高的零售形态，无论是过去提的“经营时尚”，还是现在说的“经营生活方式”，都离不开持续的创新。百货店现在遭遇困境，很重要的一个原因也在于创新跟不上变化的节奏。

提到创新，很多人可能马上会想到“改头换面”——做外立面和内部的装修改造。这当然也是一种创新，但这恐怕不是实质的创新，也未必是顾客想要的创新。百货店的创新可能更多地还是要经营、服务上，比如业态、品牌的更新、品类的丰富、场景的优化以及服务设施的升级等等，对顾客来说，洗手间的改造可能比外墙重装更有意义，多点休闲座椅比创新的豪华装饰更重要。

创新应与经营很好地结合起来，比如现在运动品类越来越火，对运动区域进行场景化营造，打造出充满朝气与活力的形象氛围就非常重要，如果再搞一些现场体验的运动器材、项目，节假日请一帮年轻人表演、比赛，让顾客现场参与，肯定会有助于生意成长。

笔者不久前考察过苏州新光天地，它的负一楼场景氛围就营造得非常好，超市与餐饮的衔接顺畅平滑，道具的选择、装饰的点缀、色彩的搭配、背景音乐的处理，都与它的经营风格非常协调、一脉相承，品质品位尽显，让人爽心悦目。

百货店的创新如果与经营、服务不沾边，就可能是劳民伤财的折腾。

5、关于客流

电商追求流量，实体店要的是客流。购物中心营运首要在于吸引客流，有了足够的客流，购物中心营运就成功了一大半，至于销售挣钱，那是商家的事。百货店略有不同，还要考虑客流转化的问题，但首先要客流，没有客流就没有转化的基础，有了客流即使暂时无法转化，也有机会和调整的余地。

而要吸引足够的客流，就要做业态，做文化。商品当然体验的重要来源，好的品牌组合、强势的品类打造固然能吸引人，但这只是一个方面，而餐饮、影院、儿童、运动、科普、美术等业态吸引力可能更强，苏州诚品生活价格高得离谱，但顾客川流不息，何也?业态丰富，文化氛围浓郁。在这个商品过剩的年代，文化才是稀缺的资源，所以K11很成功，所以上海大悦城的文创类倍受追捧。

营销当然也是聚客的重要手段，但没有文化含量的营销恐难获得认同，三枝富博说的休憩型、娱乐型、创造型、发现型“四种消费”，后三种都与文化有关。不管是真文化还是“伪文化”，受欢迎的就是好文化。可能每个人心底都有对文化、艺术的亲近感，这与人们追求时尚并无二致，没有文化的百货店难有品位，也难以聚客。

6、关于业态

零售业态经营面积占比持续降低是百货零售发展的必然趋势，不少购物中心的体验业态占比已接近或超过50%，有些购物中心还提出“去百货化”、“去零售化”，尽管不可能完全实现，但足以说明业态的重要性。

广州正佳集团副董事长谢萌认为，正佳广场有30万方，未来可能5万方就够了，剩下的做什么?海洋馆、科技馆、天文馆、美术馆、动物园、剧场等。他认为，人类心中最重要的东西就是精神：文化和教育。据《商业观察家》报道，正佳广场2013年投资6.8亿建造了一个5.8万方的室内海洋馆，每年带来300万人次客流、6亿的门票收入，还开发出海底酒店、鲸鲨餐厅、互动海滩、海底深潜、纪念品等二次消费，为其年聚客6000万、营收60亿发挥了重要作用。

百货店受限于面积不可能有如此大的手笔，但我感觉，百货店应该是精巧版的购物中心，餐饮、影院、儿童、运动健身等等都值得深度发力。百货店有很好的品牌，如果再有很好的体验业态、功能，又何惧电商冲击?

在做业态上，有些人可能还有观念上的误区：一是觉得做体验业态必然导致回报下降，有人甚至举例说餐饮的时间性太强;二是觉得只有增加面积才能做业态。实则不然，业态做得好，回报同样不低。服装经营的回报是高，但如果把百货店做成了服装店，顾客不愿来，高回报只是理论上的。不少百货店服装占到七、八成面积，内部的同质化就很严重，滞销品牌很多，保底买单眼看难以为继，不如大幅压缩精简，腾出面积来做业态。

当然，在百货店做强业态无异于螺蛳壳里做道场，取舍选择、搭配设计、营销管理、招商营运等难度都很高。但再难也值得尝试、探索、推进，特别是对那些地段好、面积大、自持自有的百货店来说尤其如此，这也是拉高行业门槛的内容。对于百货店来说，最“标配”的业态可能还是超市，没有超市的百货店不是好百货店。

7、关于营销

百货营销现在似陷入了囚徒困境：不促不销，促销也以打折、买减、买送居多，效果越来越来不理想，销售越来越集中于双休天、节假日，周一至周五难出销售。很多企业也就只注重抓“节假日经济”，这其实是错的。

像江苏某品牌百货店，它把每周三定为超市会员日，持之以恒地做下去，慢慢地效果就显现出来，每周三的人气、销售都不亚于双休。一个小小的创新，就能凭空地将“双休”变成“三休”，这说明只要动脑筋想办法，机会总还是有的。

百货店的营销不能总与促销混为一谈，一说营销就全场打折、买送，牺牲了毛利，顾客也不买账，实在得不偿失。而且太过频繁的打折，都“做滑了丝”，真正大促的时候，也很难激起消费者的兴奋感。不久前大商青岛麦凯乐总店做了一场“运动风暴”的营销，仅仅围绕运动这一个品类展开，由于抓住了时下的消费热点，做得很成功，听说仅运动一个品类每天的销售就是300多万，对其他品类的带动也很明显。这种“以点带面”的营销效果显然比那种整齐划一的全场大促要好得多。

还是大商青岛麦凯乐总店，4月下旬做了一场“星座营销”，即以年轻人感兴趣的星座为噱头开展的一次文化营销活动，据说优惠只是延续了此前的活动，推广也主要以微信为主，投入不大，但活动当天人山人海，这在人均商业面积逼近上海的青岛，非常难得。

当然还有很多的办法可想可用，比如主题展、街舞大赛、三人篮球赛等活动，都可以作为营销活动的牵引。百货营销实质是一种投资而非单纯的费用投入，不是不可以花钱，但钱应该花在刀刃上，要收到实实在在的效果，如果只是赤裸裸地打折让利，未免黔驴技穷。

现在看来，百货企划部门应该是年轻人的舞台，他们知道时下的消费热点是什么，明白年轻人的兴趣点在哪里，而且精力充沛、富有激情，很适合这个不断“折腾”的岗位。

8、关于全渠道

百货店应该做全渠道，必须做全渠道，百货是个时尚的行业，不应与时下风头正劲的电商绝缘。

百货最大的难点在于不控货，但已由先进同行趟出了一条至少看上去可行的路，一是银泰，二是大商。银泰背靠阿里，或难复制，但大商天狗完全自主，值得借鉴。

天狗网只做移动端，专攻百货和超市，也不追求全面控货，它定位于“为实体店服务”，追求调频互动而非调频消费，不与线下争业绩。它的流量来自线下实体店，20多万营业员“全员店小二”，运营成本极低。

现在看来，天狗网的作用主要有三点：一是为实体店服务，包括增强沟通、互动、体验、服务，提升实体店效率，增强顾客黏性;二是流量变现实现销售增量，包括以虚拟货架拓展实体店经营空间，延伸经营品类，如“全球购”业务、实体店没有的品牌和商品、自营商品，以及品牌退场后，商品还可以在天狗网上售卖，以留住这部分客群;三是通过O2O实现“消费留痕”，采集数据，如“手机衣橱”鼓励顾客试衣、拍照，即将上线的具有社交特性的“试衣秀”，都有助于数据采取，为顾客特别是会员画像。

尽管天狗网去年18亿多点的业绩相对于大商2000多亿的总销来说，占比很低，但它毕竟是快速增长的业务，这在百货、超市业绩整体下滑的背景下，难能可贵。而且，这近20亿的销售是在投入不大、主要利用现有资源的情况下取得的，这就非常难得，如靠线下，至少得开一二家大型商场吧，那得多大的费用?得投入多少人力?最近，天狗网CEO刘思军升任大商集团总裁，这至少表明，天狗模式得到了大商高层的认可，被寄予厚望，未来的投入也必更多。

可以肯定的是，O2O全渠道不是“伪命题”，不是互联网企业对实体零售的“忽悠”，尽管它也不能包治百病、起死回生，但还是值得探索发展，特别是那些连锁百货、区域强权，都应该发展自己的全渠道，只要不烧钱，务实接地气，总能找到一条适合自己的路。而且双线融合必是未来零售业的发展方向，只有紧紧跟随才能不掉队。

9、关于供应链

业界对百货店似乎不怎么提供应链，更多地是指超市，联营主导的百货企业对供应链的把控较弱，增强对供应链的控制或可从三个方面下手：

一是营造新型零供关系。零供矛盾是个老话题，至今犹在，且越来越不利于百货店。在商业地产大跃进与渠道变革的双重作用下，品牌供应商有了越来越多的选择，零供双方强弱之势已然易位。

在此背景下，百货企业要构建新型零供关系，特别是要持续减轻对“通道费”、“保底扣点”的依赖，追求健康、可持续的销售、盈利结构。这就要求企业改变过去的强势和霸道，真正视供应商为平等合作伙伴，尊重和保障供应商利益，实质性地介入联营，抱团取暖，帮助供应商提升业绩。

当然，新型零供关系不是绝对不收“通道费”，这与强势品牌索要“装补”、“反保底”实质一样，都是供求关系的一种市场化表现，关键要收得合理、收得明白，真正强势的百货店，还可以与品牌签订排他性协议，如多长期限内，在多大范围内，不得进入竞争卖场，这也是对供应链的一种保护。

二是加快发展自营、自有品牌。虽然很难，但这是必走的一步，业内也有不少成功的案例值得学习借鉴。自营起步似以中低档品牌为宜，以集合店、超市式陈列为上。比如，名创优品做得很火，百货公司为什么不可以组建一个团队，在自己的店里进行试验?现在的男女鞋普遍不景气，以买断货品的方式搞一个中低端的鞋城，也应大有市场。有了自营才有真正的供应链，对联营部分，也会带来“鲶鱼效应”。

三是要跳出现有格局，在更大范围寻找业态、品牌和商品。百货店在招商引进上总体上偏于保守，总希望引进成熟品牌、业态，对于新东西不太敢涉足，基本上是一线城市学国外，三四线模仿一二线，这也是造成同质化严重的原因。其实以中国制造业之强大，国门之开放，各种新产品难以穷尽，关键是百货经营者要有宽阔的视野、开放的胸襟，只要善于发现，敢于试错，做一家“不一样”的百货店完全不成问题。