前些年，电商刚刚兴起的时候，一干鸟人天天叫嚣着“颠覆”、“革命”，其气势汹汹跟横扫欧洲14国时的希特勒鼓吹闪电战好有一比，鸹噪得人们的耳朵起了牛皮癣一样的老茧来。

最先喊的，就是“外星人”马云。可自从马云成为骨灰级的电商教父之后，这个贴切无比、为马云而生的外号也不大听见有人叫了。

十多年来，也不见电商革了谁的命，倒是互联网企业自己死了一批又一批，网传仅去年一年天猫就关店7000多家，再早一点，团购网死了9成以上。如果要把那些死去的互联网企业一一列举出来，恐怕是罄竹难书了。

当然，实体零售企业也有倒下的，但即使是在艰难的2013年，也仍然是开店的多于关张的。而关店的主要因素，恐怕更多的是受“八不准”和成本剧增的影响，而非电商冲击。

也没见有什么行业被电商颠覆了，楼下的小卖部还开得好好的，社区里的便利店也越来越多，各行各业依然欣欣向荣，大步流星奔小康。

前几天，马云又讲话了，他说“以前，我们对别人，别的行业呼吁，天变了。今天我们发现自己头顶上的天也变了，我们脚下的稳健土地也在变化。”面对移动电商时代的来临，面对微信不断攫取移动端入口，马云心里没底了。

那帮鸟人“颠覆”、“革命”也喊得不那么起劲，他们换了一种说法，管所有的线下实体零售叫“传统企业”，网上卖的叫“互联网企业”，这令人非常反感。

传统的反义词是现代，传统还是现代，看的是发展思想、发展观念、发展战略，而不是看企业的存在形式或某个阶段使用的工具。

电商就是现代零售业的一个渠道、一款工具而已，不能据此判定一个企业是传统还是现代，因为既是工具，大家就都能用，电商能用，实体零售也能用。

老笑很想发明一个新概念，叫“传统电商”，用来指称2013年以前的电商。事实上，以淘宝、天猫为代表电商只不过用互联网的新瓶包装了商业地产的老酒，靠剥削佃户的“老财式”盈利模式实在谈不上有什么现代。

即使如此，中国的电商还在亏损，卖100多亿的亏，卖1000多亿的也亏，这样的企业如果不归于传统企业实在天理不容。

淘宝倒是很能卖，去年双11就卖了350.19亿，加上其他几个巨头大概400亿，这个差不多可以诱发高血压的数字被人们津津乐道，被讲得唾沫横飞，流涎三尺。

但与全国实体零售企业平均每天650亿的销售相比，电商巨头们憋了一整年的成绩，还值得骄傲吗？还值得鸡动吗？

2013年，电商占社消品零售总额比例为7.7%。也是在去年，商务部提出了一个宏伟的发展目标，“十二五”期末也就是2015年力争突破10%。

而且，实体零售有利润，电商有吗？

淘宝倒是赚了钱，可那建立在什么样的基础之上，80%以上的卖家亏损，10%的基本持平，10%的盈利，再滥的实体零售企业也不会只有这么窄的盈利面吧？

淘宝十多年的发展，老笑可用2个成语可以加以概括：放水养鱼，竭泽而渔。

早年，淘宝为吸引卖家，实行免费进驻，免费开店，是为放水养鱼；形成一定的气候之后，淘宝收费了，据说现在开淘宝店与实体店的费用差不多。网曝阿里净利超腾讯，成内地最赚钱的互联网公司，这不是竭泽而渔又是什么？

至少到现在为止，电商还没有逆天。

如果说电商改变了中国零售市场格局，那是任谁也没有异议，电商的确为零售业的发展打开了一条新通道。但如果任意上纲上线，硬要说革命了，颠覆了，恐怕没有多少人能认同，你不到1成的份额，你颠覆谁？革谁的命？

如果非要说革命，老笑只能说，中国电商已完成了辛亥革命，但离全国解放还远得很。

而革命要成功，必须有线下实体零售企业的广泛参与，只有大多数实体零售企业互联网化了、电商化了，中国的电商发展才能有美好的未来。

传统电商不代表电商行业的发展方向，只有虚拟结合、双线融合、建立起可持续的盈利模式，互联网才真正完成了对商业的改造，实现真正意义上的革命。

当前，一大批实体零售企业通过各种形式进军电商，这是一场商业互联网化的人民战争，它将席卷全国，通向未来。

而在未来，零售业将没有互联网、实体零售之分，因为大家都是移动互联网企业，“你泥中有我”，“我泥中有你”，那将是一种包容并蓄、海纳百川、集先进科技之大成的复合形态、科技型行业。

一些传统电商假货泛滥、诚信缺失、无从体验，与它们标榜的互联网精神格格不入。

少一点颠覆之志，多一点互联网之心，和实体零售一起转型，传统电商才有未来。

第三，扬长避短，优化体验。

实体店与电商相比，最大的优势在于体验。网上的东西，照片拍得再好，不能触摸，更不能试用，根本无从体验。所以实体店要在这方面下足功夫，扬长避短。

国美在这方面做了很多的努力与尝试。如对一些大店进行改造，打造体验店，在店内入口显眼的地方摆放比价机器，默认页面就是京东主页。王俊洲说，“与其让顾客自己回去比价，不如我来帮你比价！”

这一招非常厉害，打到了蛇的七寸，简直是釜底抽薪：电商最自鸣得意的、也是最大卖点就是低价，如今俺比你还低，你还牛B个啥？

国美的底气从哪里来？一是前面所说的“包销定制”，再一个就是如果京东的价更低，它还可以现场降价，原则就是不轻易让顾客走。俺觉这一策略比苏宁的“双线同价、全网比价”高明，所有的价格都向网上看齐，严格的说是向网上最低价看齐，你的毛利在哪里？！

在攻敌所长的同时，国美也不忘扬己之长，尽可能地将线下体验做足做优。例如，所有样机全部使用新机，不仅用于展示，还可实际操作。又如，在音响店里放大片；在销售电烤箱的地方现烤新鲜糕点，免费供顾客品尝；把厨房用品区域装修一个个风格各异的厨房，以吸引顾客眼球。

这些都值得百货店、超市店学习。但在价格方面，超市也可以通过大量采购推出爆款，但百货店现阶段似无能为力，因为不掌握价格主导权，但也可以通过做活动来拉低价格，特别是对一些竞争类别、价格敏感的商品。有自营或自有品牌的企业则可通过自营商品、自有品牌树立低价形象。

至于体验，实体零售企业更是大有文章可做，比国美发挥的空间更大，例如引进餐饮、娱乐、休闲、文化等体验业态，引入吸引眼球、聚集人气的品类，提供免费的高速wifi，与品牌联手举办明星见面会等等，只要用心去想，办法多得很。

第四，激励员工，满足顾客。

任何转型、变革都必须落实到一线，只有一线员工不折不扣甚至创造性地执行转型、变革方案，才能收到最好的效果，毕竟，顾客是不管你转不转型，只在乎你的东西好不好，价格便不便宜，自己的要求是否得得到满足。

解放战争期间，我军每逢战斗前都要召开动员大会，进行战前动员：同志们，你们家分田分地没有？分了。蒋介石要把我们的地夺回去，我们能不能答应？不能答应！那就拿起枪来保卫我们的胜利果实吧！一时间，人人热血沸腾，个个如狼似虎，激发出来的战斗力非同小可。

国美深谙此道，既重视掌握顾客心理，也重视掌握员工心理，提出“让每一个营业员都成为老板”，采取了一系列的激励措施，收到了非常好的效果。据说在国美，很多营业员为了销售好高端机型，把说明书复印了带回家学习，因为高端产品销售提陈更高。19000的彩电一个月能卖到3万台，连停车场的守门师傅都热衷于推销，讲得还头头是道。这种激励，蛊惑力简直胜过了传销，快达到了邪教的“洗脑”程度。

审慎发展线上业务

苏宁转型线上线下同步进行，一体推进，国美转型先线下后线上，在电商业务的发展上极为审慎、稳健。结果是前者是线上线下营收“双降”，后者是线下线上“双升”，这不能不引起人们的思考。

与苏宁大刀阔斧地向互联网零售转型不同，国美在电商的发展上相对保守，尽量不跟风烧钱。王俊洲认为，电商是拿着投资人的钱挥霍无度，并问“你能亏出一个未来吗”。在被质疑“不重视未来业务”时，国美老板娘、黄光裕夫人杜鹃也说，不是未来的事不重要，但为什么不先做好眼下的事呢？

国美并非不重视电商，在过去数年，也曾使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作试水电商。9月3日，国美在线公布了开放平台计划，国美在线董事长牟贵先表示，国美在线的目标是在今年底超过苏宁，它更长远的目标则是京东。

在精耕实体门店前，国美首先做的是打造强大信息系统；在推出开放平台战略前，国美大力度整合了其物流体系，将其从服务部门变为经营主体，在100座城市推进“一日三达”服务。有人说这是学的沃尔玛，信息系统、物流体系支撑起了沃尔玛商业帝国，即使亚马逊强势崛起，沃尔玛凭借其强大的供应链，也未落败。

国美的电商之路会不会取得线下实体店一样的成功？现在不好预判。潘石屹说，考虑问题要考虑得短一点，最好不超过一年时间。巨头尚且如此，吾辈自不敢妄测。不过，国美总裁王俊洲此人非同小可，目标清晰，作风稳健，真做起来了也说不定。

对实体零售而言，发展电商更应审慎，不可盲目投资，特别是想做京东、苏宁那样的平台，可以说是难于上青天。不要看到马云赚钱了，京东上市了就眼红心热，那都是拿钱堆出来的，巨亏之后亏出来的，你既拿不出，也亏不起，还是一心一意地做好线下，搞搞信息化建设、移动支付、微信营销，静观时变。