上世纪90年代初，一些有品牌意识的老牌品牌企业，借助自己强大的品牌运营能力，包括持续的大众媒体广告投入(央视、地方卫视)和多年的市场渠道运营，取得了巨大的市场份额。

然而也正是因为有着上述基础，品牌企业的知名产品往往在政策设置时，忽略了渠道和终端利益，上游渠道的大中型商业公司依靠自己巨大的资金实力，代理一个省甚至多个省的产品销售，靠销售规模赚取利润。下游渠道的商业公司因为使用上游渠道的资金，或者终端客户需求被动经营这些品种，没有利润空间，所以没有动力去推动，上游渠道仅仅承担搬运工的角色。

那么，终端是什么情况呢?药店愿意卖非品牌或品牌企业二线药品的主要原因是，这些药品符合药店对经营品种高毛利的需求，品牌厂家的药品因为价格透明、渠道混乱、用户有需求，药店竞相拿这些产品价格倒挂做促销，吸引顾客，提高药店人气。大部分品牌厂家的知名品种，前期推广很快，后期就稳定在一个临界量上，每年保持10%以下的增长，对厂家而言，形成比较稳定的“金牛”产品。

新兴企业控销崛起

2000年以后，新兴品牌企业抓住老牌品牌企业的特点，绕开其分销渠道，独辟蹊径，直供终端。在大手笔投入央视等主流媒体的广告轰炸下，迅速占领品牌高地，销售渠道分省总、地总、终端经理的三级架构体系，实行严格的市场保护和冲货保证金制度，迅速扩大市场份额，并且形成了新的销售模式——控销，控价格，控终端。

此时，控销最大的特点是“控品种”。按产品线分，一个事业部有几个主打品种，再配几个终端常用普药产品，当作新药做。其他特点还有：

1.“控价格”，制定严格的价格体系，确保销售链条上各个环节的利益。

2.“控渠道”，划定销售区域，并且通过市场保证金和严厉的处罚制度，确保渠道的纯洁性。

3.“控人员”，省总管理地总，地总管理终端，定时的周会、例会，每个地总配市场部，加强对终端经理和店员的培训，确保政策一致性和决策层的思路得到落实。

4.“控终端”，并不是所有的终端都供货，谁要货都给，而是在指定区域内确定一家药店经营，确保药店利益。第二终端有货就不放第三终端，第三终端有货就不放第二终端，把诊所终端和药店终端严格分开。

另类企业反控销

如果说老牌企业的模式就像腾讯公司的软件QQ，那么新兴品牌企业的模式就像腾讯公司的另一个软件——微信。今天微信用户的疯涨，就如同当年新兴品牌企业在医药OTC市场的疯涨。

这些新兴品牌企业在夹缝中走出了自己的模式，从工业的角度出发，低价流通，规模取胜，我们可以称之为“另类品牌企业”。

这些企业也走了品牌建设的路子，同时“反控销”。媒体品牌广告照打，而且力度还很大，依托自己强大的工业生产能力和上游原料药资源的整合，渠道还是选择全国的主流商业公司，价格做到最低，甚至更低，迅速冲开渠道，抢占市场份额。

然后，调整自己经营的品种结构，逐步把产品分为低毛利流通和高毛利赚钱，最终的目的是高毛利品种上量，同时归拢渠道，进行一二级渠道的分销设置，终端增加分销人员，维护产品价格，协助终端做店面活动，走上“控渠道”的路子。

老牌企业控渠道

在新兴品牌企业和另类品牌企业的双重压力下，老牌品牌企业“金牛”产品的市场份额不断萎缩，曾经的疆土不断被蚕食，除了奋起反击别无出路，市场从来就是没有硝烟的战场，不是你死就是我活……

当一头熟睡的雄狮睁开惺忪的双眼，接下来便是一声怒吼，惊天动地。老牌品牌企业拥有强大的品牌沉淀和资金实力、政府事务能力，剩下的就是思路和方法问题。

新兴品牌企业的经验模式是最好的参考。接着，就是“控渠道”，以省区行政划分，每个省只设置1～3家一级代理商，确保大区域代理商的唯一性，并按照百万元级以上的标准收取巨额保证金，制定严格的冲货处罚制度，完不成任务扣保证金，取消代理权，把压力全部转移给渠道代理商。

如此一来，有实力拿下渠道代理权的代理商，通常都是地头蛇。经过多年的市场拼杀，代理商形成了一套严格的终端和价格体系控制能力，“控终端”和“控渠道”轻车熟路，二级渠道对接和掌控没有问题。

比较典型的例子是，太极集团藿香正气液仅从四川省代就收了3000万元的保证金。当老牌品牌厂家解决了价格透明、市场混乱等问题后，终端不需要费力推广，就能赚取可观的利润，就没有了做非品牌厂家产品的动力。在品种一样的情况下，这对一些没有特色的中小生产企业可谓致命性的打击。

资本控全产业链

当新老品牌厂家手持控销利刃，在市场上攻城略地的时候，资本大鳄将控销的视野向整个产业链转移。控销从单纯的市场营销行为，转变为企业的战略思维，纵向控制产业链。以产品线为单元，从原料药生产，到制剂生产，再到渠道流通、终端销售整个过程进行控制。

如果原料生产厂家比较少，就以原料供应为切入点，整合制剂加工企业和流通企业。如果原料厂家很多，制剂生产企业较少，那就制剂企业联合起来，共同规划、运营市场。横向来说，以强大的资本为依托，大鱼吃小鱼，或是优势互补，相互参股式控股，比如连锁大鳄不断并购中小连锁，或是全国性大型商业公司不断参股，并购区域性中小商业公司。

本着“谁投资，谁说话”的原则，只有控股才能使上层的意志和战略规划顺利执行下去，这就把控销从单纯的市场营销行为上升到品种全产业链运营高度，再上升到资本运营的战略高度。

纳入战略，谨慎跟风

医药市场是巨大的，单是工业中成药和化药的体量就已经突破2万亿元，这么大的“蛋糕”不可能一家吃完。如果说以前是医药行业“做蛋糕”的阶段，之后则会是淘汰整合“分蛋糕”的阶段。天下大势，分久必合，合久必分，控销的背后是实力和利益的博弈。

控销在企业发展的不同阶段，都具有战略指导意义。笔者认为，控销应该上升到企业发展的战略高度，而不是仅仅从渠道和促销层面来看，这样才能保证控销战略实施的方向性和持续性。

通过控销成功转型的品牌企业都是英雄，是榜样。榜样的力量是无穷的，然而英雄也是时势造就的，还没有涉及控销的企业应该谨慎跟风，根据自身的销售规模、品种结构、资金实力、管理水平等因素综合考虑，在不同的发展阶段选择不同的控销策略，才能达到事半功倍的效果。

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