以咨询服务为客户创造加倍的价值
2013年12月19日
评论数（0） 文/王元盛
引言 对客户价值的思考与探寻
为客户创造加倍的信息化价值，并将管理、技术、执行和文化沉淀到IT系统中，是海鼎人矢志不渝所追求的梦想、所承担的责任。那么，海鼎的客户群体，也即大中型零售企业，他们心中的信息化价值是什么？又具有怎样的内涵呢？
我们认为，零售企业的信息化价值可从2个维度来分析，分别是IT维度的保障型价值，以及业务维度的增益型价值。保障型价值包括：
1. 数据准确及时；进销存等经营数据能够实时归集、准确无误，并具有足够的精细度。
2. 需求高效满足；各类信息化诉求都能够得到及时的响应，并快速地研发和交付。
3. 系统稳定可靠；信息系统高度稳定，具备优越的可用度，成为企业经营者可充分信任和依仗的工具。
4. 服务细致妥帖；服务交付过程有计划、有执行、有评估，既把握大局，又专注细节。
5. 态度积极友善；服务人员有着良好的服务态度、精神面貌，并以主人翁的心态积极融入客户企业的经营氛围之中。
相对应的，增益型价值则有着更为丰厚的内涵，包括：
1. 创新商业模式；在唯一不变的是变化的时代，帮助客户企业及时调整经营思路、发展策略，变传统的价格竞争、同质竞争为创新的规则竞争、商业模式竞争。
2. 发掘营收空间；为企业开源，在经营的各个环节中，识别新兴的营业收入增长点。
3. 降低财务成本；为企业节流，发现并清除管控盲区，从而节省成本、降低风险。
4. 提升人均效能；以人为本，依托信息技术，挖掘员工潜力，提升人均产出，减少低价值作业，聚焦高价值作业。
5. 支持管理变革；依托信息化的力量，不断驱策企业的流程变革，打造“以顾客为中心”的领先零售企业。
皮之不存，毛将焉附，海鼎首先必须兢兢业业地实现保障型价值；然而，在保障型价值没有重大缺陷的前提下，增益型价值将更具有决定意义。因此，作为中国零售信息化专家，海鼎的责任和使命，使我们不能止步于保障型价值的实现，更要在增益型价值方面，为客户带来更具空间的倍值价值。
一、交付咨询服务的理念和原则
然而，增益型价值的实现十分困难，因为零售企业的经营情况千变万化：不同的市场、不同的客群、不同的商品、不同的员工、不同的成长策略、不同的成熟阶段……正如没有两片完全相同的树叶那样，也没有两个完全相同的零售企业。因此，我们深信推进零售信息化，不应采用削足适履的、迫使客户接受既定业务流程和操作模式的方法，而是应当像医生诊疗那样，通过“望闻切问”的调研，洞悉信息化的“病灶痛点”，然后针对地提出信息化“药方”，并按照定制的“疗程”有理有节地投入信息系统“药品”，最终收获“药到病除”之效，这是交付信息化咨询服务的概要理念和基本逻辑。
为了让咨询服务更为准确高效、切中时弊，既具备高前瞻、大格局，又紧贴企业经营现实和资源约束，从而多快好省地创造信息化价值，我们需遵循以下几条实施原则：
1. 大胆假设，小心求证；运用BPR（流程再造）等现代管理理论方法来思考信息化变革，基于新的业务策略、技术条件重新思考流程设计、组织分工，并在实践中不断验证、改善和进步。
2. 小步快跑，循序渐进；既非削足适履，也不一步到位，而是动态适配、稳步提升，以可持续发展的准则探索最适合客户企业的信息化方案与演进路线。
3. 三位一体，超越 IT；不仅仅考量和规划管理软件和信息系统，而是将业务流程、组织人员、系统应用三者融合，形成统一的规划和部署，并实现三者间的高效协同与迭代发展，确保信息系统与管理手段密切结合，从而发挥最大效用与价值。
二、咨询服务的交付方法论
类比于医生的诊疗过程，咨询服务严格依据咨询交付方法开展，也与全球高端咨询公司所秉承的服务模式相一致。我们将咨询服务分为以下的三大交付阶段，如下图所示：
图 咨询服务的三大交付阶段
对应地，三大阶段交付的目标成果汇总如下表所示：
阶段划分 | 针对问题 | 阶段目标 | 主要活动 | 关键交付件 |
第一阶段 现状诊断 （As-Is） | l 业务和信息化现状是怎样的？ l 存在有待哪些改进提升的领域？ l 可能的改善方向和途径是什么？ | 充分厘清现状存在的问题和挑战，并通过与领先实践的对标，发现提升机遇和可能举措。 | l 高端访问 l 业务现状调研 l 技术现状调研 l 领先实践对标 | l 业务评估框架和思维导图 l 调研访谈纪要 l 现状流程/系统描述 l 痛点描述与根因分析 l 改善动议与价值评估 |
第二阶段 蓝图规划 （To-Be） | l 什么是值得双方共同为之奋斗的未来？ l 在业务、技术等领域如何设计愿景蓝图？ | 充分构想和明确未来的业务策略、流程设计、组织分工以及系统适配，从而追赶甚至超越领先实践。 | l 蓝图与解决方案起草和修订 l 蓝图与解决方案确认 | l 流程架构蓝图 l 应用架构蓝图 l 系统架构蓝图 l 信息化解决方案 |
第三阶段 路标演进 (Roadmap) | l 如何能够先急后缓、循序渐进地实现蓝图？ l 实现过程中，节点管控、方案调优、资源配置等应如何执行？ | 充分整合资源、优化配置，依托信息化理念和技术手段而逐步推进，最终确保愿景蓝图的准确高效实现。 | l 路标演进计划确认 l 执行相应计划，并开展过程检核管控 l 服务交付成果验收确认 | l 演进与实施计划 l 业务操作流程与应用指导书 l 软件产品功能的操作说明 l 实施交付成效的评估报告 |
表 咨询服务的分阶段目标成果汇总
对应于各个咨询项目和业务专题在目标、范畴、资源、时间等要素上的差异，上述的各项活动和交付件可能有所不同，但其思维逻辑、运作方式和价值成果在本质上则是一脉相承、别无二致的。
三、领先实践的传承与适配
领先实践（Leading Practice），或称最佳实践（Best Practice），是指在特定业务领域中，由领先企业已经探索并实践的优秀做法、成功经验。由于领先实践具备前瞻、创新和高价值的特点，同时已在经营管理实战中获得了充分检验，因而尤为企业经营者所瞩目和期盼。
在海鼎推动零售信息化的征程中，可的、美宜佳等客户企业在采购、财务、运营和物流等领域中，均形成了为数众多的领先实践，成为业界公认的产业标准和垂范案例。当我们的视野进一步延展，则来自全球范围的零售企业，如沃尔玛、7-11、亚马逊等也成为领先实践的重要来源和参照标尺。
然而，比照这些“巨无霸”级的零售企业，我们大部分的零售企业客户在经营规模、业务积累、流程管控、人才储备、资源配置等各个领域都相去甚远，这也导致了对领先实践的效法始终停留在“看上去很美”的阶段，难以为企业真正地创造价值。
在海鼎咨询服务的交付过程中，对于领先实践的评估和对标（Benchmarking）贯穿始终，也成为咨询服务的核心价值之一。思考如何突破南橘北枳的困境，我们深切地意识到，对于领先实践不能一味的生搬硬套，而是必须经历一个消化、吸收和迭代的过程，结合具体客户的业务背景、经营理念、资源条件、历史沿革等进行科学合理的引导与适配，最终以形不似而神似的方式，实现“他山之石可以攻玉”的信息化目标。
上述对于领先实践对标和适配的努力，可依附前述咨询服务的交付方法论而开展，并进一步细分为积累沉淀、对标评估、根因分析、策略研判、方案制定、适配启动和迭代优化等7个步骤。具体操作以及对应实例描述如下表：
步骤 | 领先实践 | 所属阶段 | 执行要点 | 业务实例 |
1 | 沉淀积累 | 初始化期 | 充分学习理解业内的领先实践，按照思维导图实现分解，并以业务流程、组织分工、绩效指标、系统应用等维度进行记录、刻画和解析。 | 例如，在美宜佳等企业的价格管理实践中，依托信息系统，通过零售价格组的方式管理分组门店的售价，一个零售价格组可包含多个门店，并通过价格组变更完成调价。 |
2 | 对标评估 | 第一阶段
现状诊断
（As-Is） | 充分评估客户企业的业务现状，对照已了解的领先实践以及系统应用情况，发现不一致或缺失的地方，形成现状评估和痛点描述，往往可能成为后续改善提升的领域。 | 在现状评估中，咨询顾问发现某客户在价格管理中没有应用价格组，因此仍然沿用相对传统粗放、总部失控的门店自主定价、一店一价的管理模式。 |
3 | 根因分析 | “存在的就是合理的”，客户这样的选择和做法一定有其理由或苦衷，咨询顾问深入聆听和检视，发现其表象背后的真实原因。 | 由于该客户企业门店数量少、分布地域广，而且门店自主性强，又要体现商圈差异，因此觉得运用价格组管理太麻烦、太复杂，收效又不大，导致干脆选择放弃。 | |
4 | 策略研判 | 第二阶段
蓝图规划
（To-Be） | 厘清真正的原因之后，进一步判断最为适宜和稳妥的业务思路、信息化策略，“不求最好，但求最适合”，不断追求循序渐进的适度改善。 | 海鼎认为，价格组管理是具有优势和特色的，也能够实现“胖总部、瘦门店”相对集权的连锁经营管理，应该推动客户企业逐步理解、适配，在合理的场景下展开应用。 |
5 | 方案制定 | 根据已经明确的方向和策略，进一步细化实施的方案和举措，整理形成蓝图和解决方案，并对识别出来的痛点进行针对性的处理和克服。 | 推动客户在部分地域、部分门店采用价格组管理模式，其应用门店共享同一套门店经营方案，商圈和价格水平相对接近，而门店商品组合则没有必要完全统一。 | |
6 | 适配启动 | 第三阶段
路标演进
（Roadmap） | 口头、纸面的方案需要得到来自客户、项目的充分检验，从而产生真正的信息化价值，并始终使之适配于客户企业的业务现状、信息化能力。 | 结合海鼎信息系统，在部分门店应用价格组管理，并由总部管控门店终端的商品价格，在过程中不断聆听来自采购、营运等业务线条以及门店一线人员的意见和要求。 |
7 | 迭代优化 | 如果咨询推动仍不能达到目的，或又有了更为深化的需求，则需开展进一步迭代修改，从而令成果在实践中不断地巩固、丰富和完善。 | 基于价格组管理的进展，继续扩大部署的范围和规模，使得绝大部分门店和商品纳入统一的零售价格组管控的体系之中。 |
表：面向领先实践的对标和适配步骤
依托众多项目开展的、面向领先实践的对标和适配，也将进一步产生对于既有实践经验的补充和优化，因此上述的7个步骤从本质上看是一个循环往复、生生不息的螺旋上升式过程。
四、咨询交付方法的实证案例
咨询服务的交付方法总是抽象和艰涩的，但一旦融入具体的信息化项目和业务需求，则其意义和价值就会变得鲜活灵动、一目了然。以2012年中，海鼎团队严格依照咨询方法论实施完成的某校园连锁零售企业信息化项目来展开样例阐述。该项目的信息化历程如下：
1. 现状诊断（As-Is）：知己知彼，百战不殆
海鼎团队启动项目之后，安排了10多场的业务调研，访谈了财务、商品、物流、市场、营运等业务线条，充分理解了业务背景、信息化现状和发展诉求，并形成了22,000余字的访谈纪要；同时开展了面向董事长的高端访谈，进一步明确项目原则、可能面临的主要问题、项目成功标志等关键内容。
依托海鼎多年积累沉淀、涵盖9大流程领域100多个流程的零售信息化评估框架，海鼎进一步开展了信息化评估与痛点分析，提出该企业的困局在于缺乏信息化支撑，造成总部权力在区域、区域权力在门店的松散管控状况，从而导致了规模扩张却换不来效益递增的不良局面、恶性循环。
在充分调研和探讨的基础上，海鼎团队总结提炼形成该项目10大信息化支撑难点，并着力在蓝图方案中加以体现和解决，包括：
l 权限难点：弱势总部、强势区域、自由门店等3级相对分权的管控体系；
l 采购难点：区域化的商品采购与供应商管理，以及门店个性化采购需求；
l 加盟难点：直营店、内加盟、外加盟等多元加盟形式；
l 物流难点：薄弱的自建配送中心，刚起步的第三方物流，以及超大规模的供应商直配；
l 品类难点：大跨度区域（多省份/地域）、多样商圈（多类型校园）的个性化品类需求；
l 支付难点：占比很大的校园饭卡消费与结算；
l 服务难点：非自有品类/品项的校园代购业务；
l 财务难点：财务软件并行使用的用友NC及U8，并设有众多的个性化账套；
l 账务难点：门店对账模式与总部、区域等多级结算模式相结合；
l 网络难点：不稳定的门店校园网环境，以及区域工作站远程接入需求。
2. 蓝图规划 （To-Be）：志存高远，运筹帷幄
在第一阶段的充分调研基础上，海鼎团队提出了“强大总部、优化区域、高效门店”12字的整体信息化方针，以期实现富有个性特色的“胖总部—瘦门店”的经营模式，以信息化的力量倾力支持实现校园零售强势品牌的愿景目标，从而引发了一场自上而下的零售信息化变革。
图：个性适配的“胖总部—瘦门店”经营模式
3. 路标演进（Roadmap）：脚踏实地，步步为营
在第二阶段蓝图规划、解决方案的基础上，依托海鼎软件产品和信息系统，信息化变革和流程优化在总部、区域、门店3个管控层面，以及采购、物流、营运、财务等4大业务线条中多波次地协同推进。
经过解决方案宣导、业务与系统培训、操作仿真模拟、信息系统上线、应用深度指导等多个步骤，海鼎上线的信息系统充分覆盖该客户企业的进销存体系，并且直击、克服众多的信息化瓶颈，取得了信息化的阶段性成功。
结语
总结全文，现代零售企业的专业分工逐渐细致严格，流程、协同和管控日趋精益权变；同时，管理软件产品和信息系统也复杂多变、配置灵活。如何将两者有机地融合在一起，激发核聚变效应，从而创造最大的信息化价值，则成为了零售信息化建设的重大挑战和战略机遇。
海鼎认为，零售企业不仅仅需要单纯的软件产品或者信息系统，而是要从业务需要、管理诉求出发，寻求将贯彻业务策略、沉淀操作流程、协同组织人员、运用信息工具融为一体的信息化解决方案，并真切地执行落地，从而帮助客户将管理、技术、执行和文化沉淀到IT系统中，这已是零售信息化的必由之路，也是信息化的咨询服务所要达到的核心目标。在以咨询服务为客户创造加倍价值的漫漫征程中，恰当的业务策略、严谨的交付方法、专业的顾问团队、适配的领先实践将是获取成功的关键要诀。