联商专栏：物美入主麦德龙中国，拿下合资公司70％的股份新闻爆出后，最先映入脑海的是——麦德龙比家乐福值钱，119亿比48亿。

虽然受门店数量、开店质量、自有物业等影响，同是卖身，却卖出了高低上下。也可看出，值不值钱，值多少钱，不能自己说了算，等到卖身时拿到无形的天秤上一称，立即能精确地称出斤两。

家乐福门店多，展店速度快，前期发展势头较好，到最后却不如稳键的麦德龙值钱。这也能顺便提个醒，虽然占领市场很重要，市场占有率也很关键，但如果只一味占领市场，却不管门店质量的话，真到卖身那一刻，才发现所谓的占有率并不值钱，众多的门店还有可能成为拖累。

这些年，屡屡爆出外资零售卖身的消息，从最初听到消息的惊讶万分到如今的波澜不惊，渐渐习以为常。似乎是外资零售愈加艰难，其实不只是外资零售，在消费者消费习惯转变的大趋势下，所有零售商都面临着巨大考验，原来已经熟记于心的经验与规则，到当下显得有些格格不入。所有的零售商都要面对改变，以及改变带来的后果。

外资零售商在行业的巨变面前，表现出了滞后和迟缓。而国内的零售商则表现得更为积极和主动。外资零售商面临的困境，国内的零售商也或多或少的遇到过，在困难面前，外资零售商显然没有了耐心与信心，都急于想脱手变现。曾经辉煌的外资零售，如今难现辉煌。

同是卖身，但卖身也大有不同。麦德龙却卖得更为“笃定”与“理性”，而作为接盘手的物美，也表现出了“笃定与理性”。这次选择，显然不是头脑发热下的承诺，双方都经过了甚重考虑与选择。

在所有的外资并购案例中，这一起并购似乎更值得期待，也更为看好。

价值观的趋同

同两个人的结合一样，企业的结合也要看价值观，这是长久合作的基础。

物美自张文中董事长归来后，一直表现得更加积极与进取。在前期实体零售商受到线上冲击、疯狂站队的时候，物美一直未表现出站队意愿，专注于当下经营，“独来独往”，独善其身。

就在实体零售商整体迷茫、不知所措的时候，物美的多点横空出世，并迅速在业内进行了推广。有人听过一次多点的合作会议，会上有人半开玩笑地说：能不能分享一下某店的多点数据。

在现场就遭到了多点的断然拒绝，理由很简单，要为每一位合作伙伴的数据负责。这也让人看到多点的专业精神，就算失去合作机会，也不能分享合作商的数据。

多点让物美多了一对翅膀，可以像线上零售商那样收集数据，完成数字化转换。可看出，物美的自行数字化改造能力，让其更有竞争力，这成为物美的一个亮点。

这次收购结束后，物美董事长和麦德龙中国总裁在不同场合，均发表了关于对合作的理解。张文中董事长说，这次收购也是学习的机会，学习欧洲企业严格的质量把控体系，新组建公司的食品安全委员会主席和控制权，还是由德国人继续掌控。

收购成功，物美没有居高临下，也没有俯视对方，而是以平等的姿态看待收购后的合作，并把学习放在了第一位。凭这一点，双方的合作就令人期待。

在过去我们见过许多收购，发现结合没多久，被收购的公司就变得面目全飞。这些曾经有过辉煌的公司虽然遇到了麻烦，但其长久建立起来的秩序或规则，仍有许多值得学习的地方，因为被卖，优点也被当作糟粕迅速扔掉了。

作为收购方，认为对被收购公司的改造是理所当然的，也是情理之中的，但改造得过于主观和片面，这让许多被收购公司迅速销声匿迹,并未带来真正的业绩增长。

收购不仅仅是收购对方的物质财产，也需要包容与学习对方的隐性知识。如果仅把收购看成赤裸裸的账面交易，那也仅是完成了一个资产的收购。

麦德龙中国总裁康德在接受采访时表示，之所以选择物美，是因为双方“对食品安全、供应链和零售业务经营有相同的理念和承诺，这些理念上，物美和我们有很大的一致性。”

一直传闻竞购麦德龙的公司有很多，阿里、腾讯、苏宁、永辉等一些商业巨头的名字都出现在这个名单上，无法验证事实，但可以看到，麦德龙让许多公司垂涎。最终物美脱颖而出，成功的原因有很多，价值观的趋同这应是重要原因之一。

对员工的珍惜

许多竞购成功之后，最惶惶不安的是员工。尤其是被收购公司的员工，要面临调岗、调薪、降职，甚至扫地出门，诸多不确定令人难以安心工作。到最后，最初的预见大多是正确的，工作进入一波又一波的折腾中，只得辞职走人。

家乐福被收购，几天后，最先爆出的竟是中国区总裁辞职，接着中国区的高管接而连三辞职，看来辞职真是要趁早啊，就连身居高位的总裁也要率先垂范。

随后苏宁为了表明心迹，公开发表了一封致家乐福员工的公开信，提出现有福利待遇是起点，只提高不降低，同时欢迎家乐福老兵回家——苏宁表明诚意的同时，也看出对人才的渴求。

而这次物美与麦德龙的结合，之前的沟通显然充分了许多，物美应有明确的态度。因此，康德在接受采访时明确表示，物美控股后，不翻牌、不裁员、不降薪，这相当于给麦德龙员工吃下了定心丸。

要知道，公司的业绩下滑，最初都是由折腾人开始的。人心不稳，最受影响的是公司的业绩。道理似乎很简单，但许多公司都把人当作首要目标，不停地出台政策，直到把人折腾光了为止。

“我觉得一个成功的公司，最核心的不是因为有物业和门店，而是团队，人才很重要。物美方面也多次表达了会保持我们的管理团队。”康德对麦德龙团队显然也很有信心。这也是一个明确的信号，麦德龙员工在这次收购中会受到较小的冲击。

可以预见，未来麦德龙在中国的业绩会持续向稳，不会出现大面积人员出走，也不会断崖式下滑。人员稳定，才能业务稳定，业务稳定，才能业绩稳定。

当然，麦德龙现有业绩稳定，并不是因为无法维持才卖身，麦德龙的从容让合作的基础提高了许多。如果业绩差，人员散乱，恐怕也难以维持人员的现状。

在写这篇文章时，有媒体发布了张文中给麦德龙中国的内部信，在最后，张文中写到：麦德龙品牌和1.1万名员工是企业的宝贵资产……企业的未来，也是每一位员工的未来，让我们的员工获得更体面、更有尊严、更有成就感、更美好的生活，展现更精彩的人生！

融合与赋能

虽然没有直接印证，但从众多的报道中可看出，多点是物美竞购成功的一个重要法码。多点让物美具备了数字化的物质条件与手段。多点也应是麦德龙最为看中的地方。

数字化是未来商业发展的重要根基。在线上与线下的共同助力下，中国零售的数字化正在突飞猛进的发展，采、供、销，各个环节都有数字化的身影。在数字化的助力下，新的商业形式与新的营销方式层出不穷。

外资零售商数字化的发展显然慢了许多，逐渐由领潮者变成了跟随者，甚至落后者。这也是众多外资零售寻求合作的重要原因。

麦德龙德国总部更专注于B2B生意，麦德龙中国B2C的份额占比超过了50%。因生意方向不同，德国总部对消费者数字化研究就不会太多，也决定了麦德龙中国不可能在数字化方面、尤其消费者数字研究方面有更多的进步与发展。

在当下的中国市场，线上与线下成为亲密不可分的整体，现在，如果想抛开线上谈线下、抛开线下谈线上都是片面且徒劳无功的。麦德龙中国显然意识到了这一点，中国市场急需要进行线上与线下的融合，需要积累消费者数据，完成数字化转型，如果不引进战略伙伴，麦德龙也难以维持稳健的业绩。物美在满足麦德龙其他合作条件下，恰好能帮助麦德龙实现数字化转型。

物美方，虽然有足够的企业规模，但仍需占领更多市场。同许多中国本土零售商一样，物美在食品安全、质量把控方面仍有进步的空间。麦德龙一直有严格的食品安全把控、一直执行产品质量的最高标准，因此物美把这次合作当成重要的学习机会。

麦德龙在自有品牌、供应链建方面也积累了较多的行业经验，这同样是值得学习的地方。

并购同婚姻一样。良好的婚姻需要给对方提供进步的空间，需要带给双方共同成长，这是让婚姻持久保鲜的秘决。

并购合作也是如此，需要价值观的认同，需要包容、学习与融合，这才是结合的良好范式。

（来源：联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）