联商专栏：从传统零售商被唱衰，到现在成了一块诱人的蛋糕，传统零售企业经历了冰火两重天。自从线上企业迈出收购参股传统零售商的步伐，线上对线下的觊觎之心已是昭然若揭。在这一大波收购参股潮中，阿里、腾讯、京东这些线上巨头们都榜上有名，据一项数据统计，阿里大约花了500多亿控股了市值2000多亿的诸多公司，腾讯入股永辉花了43亿。可以想见的未来，会有更多的并购、参股发生，巨头们的零售版图将进一步扩大，巨头们的野心也不会止步于此。

为什么阿里要花这么多钱“买买买”，为什么互联网巨头企业会陆续跟进，为什么线下零售商一瞬间又成了必抢之地？雾里看花似的分析，时而清晰，时而又令人摸不到头脑。在这一大波并购、参股潮中，背后的原因究竟是为了什么？

这一系列问题值得探究。

《哈佛商业评论》近期的一篇文章解开了迷团，令人眼前一亮。这篇文章的解读，可以解释当下的热门现象。

文章首先提出了一个概念，即枢纽经济。阿里、腾讯早已是行业的数字巨头。阿里利用旗下的平台，收集了大量用户信息、消费数据。刚刚发生的支付宝账单事件还记忆犹新，支付宝利用消费者晒年度账单的契机，设计了一个不太明显的勾选选项，这个选项默认消费者同意《芝麻服务协议》，这意味着消费者的一部分数据要被获取与使用。这当然引起了轩然大波，事件最终以支付宝道歉而终结。

这一事件的交点在于数据，支付宝希望能引渡一些数据，消费者不同意把数据用以他用，双方立场截然不同，争执的焦点进一步凸显了数据的重要性。而阿里作为数字巨头，早就撑握了大量数据，这成为规模效益的重要支柱。

腾讯的微信也已成为一个超级APP，截止2017年9月，微信的日使用人群已超过9亿，日发送消息380亿条。微信成为重要的社交软件，当然人们在使用的同时，也要交出一些数据，这些数据让腾讯可以成为众多服务的入口，潜在的价值无法估量。

阿里、腾讯无疑都是枢纽企业，他们是超级数字巨头，他们在创造价值的同时，还期待创造更大的效益。

数据之所以成为这场史无前例竞争中争夺的重要资源，是因为枢纽企业的竞争方式不同于传统企业。枢纽企业利用自身本身就具有的优势，尽量地拓展相邻领域的版图，成为“某一个经济领域的重度连接中心”，这可以让枢纽企业建立起更为关键的优势，而利用这个优势，强者愈强，枢纽企业的重要性一再地显现出来。

枢纽企业建立优势、巩固优势的关键是要获取更多的数据，成为更大的数字巨头。写到这里，似乎可以解释为什么阿里、腾讯要花大价钱入主实体零售，这可能不会成为全部原因，但会是主要原因。

现在枢纽企业不断吸收渗透实体零售，成为零售板块的重要连接中心，阿里捷足先登，掌握了较多的领地，也有较大的话语权。阿里的吸附能力逐渐增强，腾讯也不甘势弱，今年可能还会有大波的实体零售企业被入住、被参股。

份额之争是表象，后面是起决定作用的是数字之争。谁拥有有价值的有效的数据多，谁就有可能成为这一领域的枢纽企业，谁就撑握了竞争的话语权，谁就可能抢占更多的份额。支撑这个逻辑的表象就是超级数字巨头们在不断地“买买买”，看似是花钱如流水，其实是用金钱换时间，因为只有抢得先机，才会拔得头筹。

传统零售商在这波“购企”潮中，究竟要何去何从，是坐以待买，或是被枢纽企业挤到无路可走？

重新理解竞争的方式

传统企业的竞争大多在商品与服务层面，谁的成本低、谁的效率高，谁就有可能抢占更多的市场份额。因此，传统模式的竞争大多是基于零售本质的竞争。商品与服务成为竞争的利器，商品与服务成为无可争议的基础，这个基础就像大楼的地基，任何企业都不应漠视这个事实。但随着枢纽企业的加入，虽然没有改变零售的本质，却把竞争引入了一个更高的量级。原来的竞争像是用腿走路，但现在竞争就如登上了飞行器，速度与规模都远超原来的模式。

枢纽企业把竞争量级提高到了更高的级别，枢纽企业具有庞大的网络资产，这可帮助他们建立更大的版图。线下企业仍在跑马圈地，线上企业像如来的手掌，轻轻一挥就所向披靡。线上企业迅速聚集起行业资源，并占领一个领域。

枢纽企业经过迅速扩张，渐渐显出规模效益，这进一步压缩了传统企业的独立生存空间。在庞然大物的枢纽企业面前，独立生存的传统企业更加弱小和难以为继。传统企业的优势也渐渐失去，相比较这些庞然大物，传统零售商既无价格优势，也无商品优势，服务、体验的优势也在弱化。如果再像之前的竞争方式，举起价格的大旗，试图用短平快的方式快速获取市场份额，这种方式显然太过粗暴和极端。

行业竞争出现了量级的分层，渐渐显现出了金字塔状，塔尖成为枢纽企业的领地，一些传统企业通过各种方式被招至枢纽企业的麾下，与枢纽企业成为近亲关系，塔尖的企业占有了大量的行业资源与领域资源，他们也拥有较大市场份额，处于底端的传统零售商，一方面面临资源匮乏，另一方面还要面对市场被挤压的困境。枢纽企业的出现，让行业竞争出现了清晰的分层。

更大的竞争还在于，枢纽企业掌握了供应链的话语权。因为枢纽企业庞大的市场份额，得天独厚的优势让其可以获得最优的采购链条、采购渠道，进而得到 “更美丽”的价格。

这些都令传统企业望尘莫及。

积累优势

枢纽企业在跑马圈地的同时，也同为竞争对手。在这波“圈地”潮中，阿里、腾讯、京东都在抓紧布局，去年下半年因为腾讯的加入，让这场圈地运动更加热闹，并逐步推向白热化的争夺。

传统零售商是等待，还是立足本身迅速积累优势？显然后者更为主动。枢纽企业的圈地运动，对收什么样的企业是有考量的，并不是任意一家零售商都可以随便一收，那些更具价值的零售商显然更有市场。阿里参股大润发后，腾讯“顺势”参股了永辉，可见，枢纽企业渗透的零售商越来越具有市场价值，这几乎波及了传统零售商的前端企业，剩余的零售商需要自寻出路。

在强大的枢纽企业阴影之下，其他传统零售商需要找到枢纽企业未涉及到的市场缝隙，找到他们做得不好或者较弱的地方，从而建立自己的优势。前期行业一致认为，传统零售商的优势在于体验，但近年可发现，线上企业也是极尽所能地为消费者提供良好的体验。现在在线上购物，除了送货方便，退货也极为方便——相比较线下，线上的退货更为人性化，像京东只要提交退货申请，就可以等待预约上门取货，不费周折就可以把商品退回。

在线上企业强大的优势面前，传统零售商需要重构价值，找到价值的核心，这个核心应是传统零售商的业务核心，让其可以重塑价值，重建消费者信心。但这个核心不应是与枢纽企业重合的部分，与枢纽企业直面竞争，相当于拿鸡蛋碰石头，传统零售商要把自己变成石头。永辉的超级物种在业内有较高的知名度，为了保护创新，每个物种都申请了知识产权，永辉手中的“石头”更具竞争力。

当然传统零售商也可以把自己打造成枢纽企业，通过投资、并购，建立竞争联盟，提升竞争力，但有一个前提必须要资金充裕，如果资金不足，这条路将无法走通。传统零售商也可以联合起来，通过建立优势供应链、联合采购，提高自身的价值。这些无非是让自己更强大，更具有优势。

创新仍是法宝，创新让传统零售商更具有前瞻性，也具有超前眼光。消费者的消费习惯不光需要挖掘，还需要引领。在创新的带动下，传统零售商与消费者的关系将更为契合与密切，从现在到将来，只有紧紧抓住消费者才可能不被挤出市场之外。

最近的一条消息曝出，淘宝正在招幕60岁以上的老年人士，测试手淘的各项功能，银发顾客群向来是线上的边缘人群，这部分顾客更忠情于线下，如果这部分顾客转移到线上，这对传统零售商则是一个雪上加霜的坏消息。

线上枢纽企业大肆收割线下，百货店、超市成为首当其冲的业态，购物中心也紧跟其后。实体零售正在被渗透收割，但有一个线下业态至今还未出现大面积收割的现象，这个业态就是便利店。不知是枢纽企业未把便利店列入计划，还是便利店目前发展太过强劲，根本不需要引入枢纽企业作为背书，预计可能后者的因素更为多一些。从便利店的发展轨迹里，实体零售商在维持竞争力方面可以找到借鉴点：

一是对核心业务重新思考与定位。实体零售商经过由青涩到成熟的发展，对核心业务的驾驭早就轻车熟路，越熟悉就越容易屏蔽掉新信息、新思考。当前实体零售商需要对核心业务重新定义与思考，找到真正的核心竞争点。像当前的便利店把“小而美”发展到极致，“便利”是便利店与电商竞争最用力的武器。

二是找到新的收益来源。消费者的消费习惯和消费诉求都在变化，实体零售商如果还按之前的商业模式构建自己的盈利点，显然太过守旧。新形式下，如何把新的盈利点与消费者的诉求结合起来，这应成为实体零售商首要思考的问题。现在便利店像是哆啦A梦的口袋，总能拿出让消费者感兴趣的东西，在便利店喝杯咖啡、解决一餐饭、缴纳费用、买休闲小吃……这已经成了让消费者习以为常的事，便利店与消费者的生活紧密相依。

三是找到市场缝隙。现在的消费市场并不是一堵密不透风的墙，毫无缝隙可钻。总有一些领域枢纽企业无法企及，迅速地找到那些有成长力的缝隙，快速成长。

正在修改这篇文章的时候，曝出步步高停牌的消息，这当然会引起诸多的猜想与预测，但有一点似乎可以肯定，步步高将会成为某家枢纽企业的联盟。枢纽企业在持续扩大地盘，这应引起实体零售商的警惕，因为竞争会越来越紧迫，机会也将越来越稀缺。