经营变革之个人拙见

                          ——后续经营方向应对的思路

本人进入百货行业算起也有近10个年头了，在这10个年头也看了一些超市、百货、购物中心起起落落。俗话说的好：“外行人看热闹、内行人看门道”。对于以前的我，根本不知道他们落幕的原因是什么，更不知道为什么有人还愿意前仆后继，难道像老人家说的，生意看人做。这个社会什么行业都有人在做，有人做倒了就自然有人做好了，黄金二八比例也可以用适用在这个社会每个地方。

经过这10年社会的历练及公司的培育成长，发现自己更加成熟了，看待事情更加全面，处理问题更加严谨，但是这些仅仅是冰山一角，以后要走的路还很长，要学习的东西还很多。言归正传，我们一起探讨这几年的零售趋势及经营变革。

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1999年，我第一次接触网络，最早接触的聊天工具是QQ（当时这个软件的名字是OICQ），甚至有传言有人可以聊通宵，在没有经历的时候觉得这样的事情是奇葩，但是经历过了也就觉得平常。这一年网店当当网正式开网运营。

2000年的时候，CS对战赛风靡全国大专院校，只要是宿舍里有电脑，就是没有OFFICE、也一定会有这款游戏。也在这一年“传奇”创造了网络游戏的开山鼻祖也同时造就了盛大公司。

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以上零星记忆伴随着这些年的成长，正是因为一直从事零售行业，也养成收集各个同业零售信息，并从中了解市场发展趋势，开阔自己零售视野。

零售市场的竞争在近几年更是如火如荼，外省市场暂且不说，就拿福建省内同业零售业来说：

实体店：

u 新华都，在2008年开始试水百货，并在漳州开出首家百货店。截止执笔时新华都在福建省内开设10家百货店（福州3家、泉州2家、石狮1家、晋江1家、三明1家、漳州1家、龙岩1家）；

u 永安佳洁超市也在2009年开始试水百货店；

u 中闽百汇于在2010年4月厦门梧村商场开业，总面积3万多平（地下一层、地上三层）；2011年10月厦门嘉禾商场开业（吕厝公交站旁）。截止执笔时福建省内共8家百货店。

u 东百购物中心通过收购原明发广场新世界百货于2011年7月开业；截止执笔时省内共5家门店。

u 万达集团通过短短两三年内在福建省迅速占有市场：福州2家（金融街及苍山区）、厦门1家、集美1家（筹建中）、漳州1家、莆田1家、宁德1家、泉州1家、晋江1家、龙岩1家（筹建中）

u 天虹百货在厦门汇腾店及大西洋店后于2012年在海沧新开1家，截止执笔时共有6家百货（另外福州1家、永安1家、泉州1家）；

u 王府井集团在2012年于福州五四路首开王府井百货，并在2013年通过母公司收购巴黎春天百货（股票）强化终端渠道，并采用选择性收购门店方式逐渐替换原有百货资源（注解：目前巴黎春天百货在厦门有中山店、思明店、瑞景店、嘉禾店）

电商方面：

u 淘宝网

    于2011年首次举办“双十一”交易总额为53亿元，其中天猫33.6亿，淘宝19.4亿。2012年举办“双十一”交易总额为191亿，其中天猫为132亿，淘宝为59亿，天猫今年的业绩同比增速为293%，而淘宝为204%。“双十一”全天，支付宝交易笔数超1亿笔，最高峰时处理交易数达20.5万笔/分钟。在马云看来，天猫“双十一”并不是一场电商大战，而是新商业模式与传统商业模式之间的大战。以电商为代表的新商业生态系统对于传统商业生态系统将会开展一次革命性的颠覆，“就像狮子吃掉森林里的羊，这是生态的规律，游戏已经开始。新经济模式已经有点狮子的味道。”

u 京东商场

2011年2月

京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。

2010年12月

京东商城2010年销售额达102亿元，占据中国B2C电子商务市场33.9%的份额，成为国内首页销售额过百亿的网络零售企业。

2010年12月

京东商城“品牌直销”频道正式上线，宣告其开放平台正式运营。开放平台采取与联营商户更紧密的合作体系，商户可借助仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等体系，优化网购体验，削减自建服务体系的成本，消费者则可通过京东开放平台，购买到更丰富的商品。

2010年6月

京东商城开通全国上门取件服务，彻底解决网购的售后之忧。

2010年4月

手机版京东商城（m.360buy.com）正式推出，用户可通过搜索功能，搜寻目标商品的价格、库存等信息，还可以随时随地查询订单的配货、出库、配送等即时状态。京东商城完善的服务体系让用户摆脱电脑限制，网购信息触手可及。

2010年4月

京东商城推出“售后100分”服务承诺——自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题。在全面提升网购售后服务反应速度的同时，带给京东网友100%满意的服务体验。

2009年6月

京东商城2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。其中6月销售额突破3.7亿元，6月18日单日销售额突破3000万元。

2009年6月

京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。

2009年3月

京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的B2C电子商务公司。

2007年10月

京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。

2007年6月

京东商城日订单处理量突破3000个。

2007年6月

成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内B2C市场。

    因电商无数，我仅仅列举电商行业比较有代表性的品牌，同时我国商务部的数据显示，2011年我国网上零售总额约为7825亿元，同比增长53.7%，占社会零售消费总额的4.2%。而美国的这一占比已超10%。

同业百货或购物中心在近几年的不断拓展，网店迅猛的消费指数提升夹击着现在有的零售，中国老年化人群的不断提升，之前我们所消费的人群也在逐渐被种种因素稀释着，针对大方向个人不做太多的见解，引用北宋诗人苏轼的一首诗来说：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

就分析切身经历过的一些事件参考

问题一：主顾客资料维护不健全

现今社会的经营方向已经在发生改变，由卖方市场转向买方市场，由早期批发—零售—定制的转变，高端人群开始更多人注重个性、特殊的消费习惯，“撞衫”字眼频频出现在人们的嘴里。我们多年的经营积累了不少主顾客人群，这些人群都是我们的财富标志，但是我们对这些人群并没有完全开发！就目前现有企划的VIP顾客系统远远不够解析我们的顾客，因体系操作的特殊背景，我们无法把各店的顾客资料进行全网优化，虽然店是固定的，但是人群是流动的，此时我们的数据好比固定的店，无法做到全局流通。

为什么不考量把顾客资源作为日后招商引资的重要筹码之一呢？目前国外已经有专门机构在执行数据库营销，国内对此营销地带较为空白，更多针对终端营销仅仅停留在手机短信群发或者邮件群发，但是这些手段已被智能软件所屏蔽或拦截，这样如何让我们更直接有效的宣传呢？

应对建议：

   建立一套完善的顾客信息服务体系。就举例个事情来说，以前国内第一代身份证仅仅是纸质无任何芯片在内，使用的时候靠纸质登记，这样的登记无法清晰了解公民社会活动路径。后来国家升级身份证——二代身份证，在证内加入芯片便于全国联网使用，不管在银行、宾馆、网吧等等公共场所均能扫描个人社会活动路径。相对国家而言，我们是他的消费人群。同样对我们公司而言，之前的消费人群就好比第一代身份证一样，我们登记了他在某店的消费情况，但其他店确不知道此事。

举例：某人原本是A店的主顾客，但因工作或其他原因去另外城市生活到了B店，对于A店的人来说此人为流失顾客，之前的消费记录也不可能传给其他店，但是对于B店来说增加一个主顾客，但是不知道他之前在其他店的消费记录，对于此人的认识均为空白，但在顾客的心里会想我是你们品牌的主顾客，但是因为你们内部的操作改变了他的关系，也许在新的城市中，B店和其他同业百货给他的标准是一样的，及时可以用A店的会员卡换B店的会员卡，但是积分不能在累积或转移（情感）了，是因为百货公司内部关系导致顾客的损失。（注解：顾客可能会因为积分或其他方面，从而开始尝试选择其他百货。但对于我们公司而言失去并不是一个顾客这么简单，我们失去将是两位顾客的认可，相对A店而言，前期的维护成本，B店重新增加维护成本）为什么我们就不能把这个环节简化，做得更深入呢？

个人觉得以后的市场谁掌握终端渠道就等于掌握市场。【 注解：以前说的渠道是销售终端单位，但是由于目前的垂直经营（直营）普及，渠道以悄然改变为个人。】

软件的优势在于后续拓点直达宣传，避免宣传传达不到位（间接节约后续营销成本），通过锁定有效客户群体，加强日常维护（主管分配领养案等）达到与顾客建立深厚情感，通过会员卡长期定期发放“工资（专柜或业种的区域抵用金额）”等辅助手段达到最终控制市场。

软件的工作难点在于开发前期开发成本较高，后续信息采集较为繁琐（需要企划专人专案），需要一定引导才能足见完善主顾客信息资料。

问题二：现场管理能力薄弱

现场管理工作说白了就是人事物——营业员、商品结构、活动信息。

1、由于现场人员薪资由厂商发放，人员调整(晋升、离职等因素人员不足的时候）也由厂家控制，人员考核（提薪、晋升）标准是厂商设定等等类似管理实际因素无法被我司约束，导致在人员管理有失力度。对于现场的人员不足（礼仪、销售、出勤）仅仅是在罚单的惩罚，虽能取到一定的约束力，但是无法根治。

2、商品信息掌握程度严重不足，管理员对商品管理缺乏有效学习方法，针对学习的时间未能持之以恒，虽然资深主管会要求敦促，但是缺乏考核机制，未能载入个人案件。

3、活动信息是现场商品销售的添加剂，活动前所洽谈的商品信息（新旧占比）与活动时的商品信息是否有出入，管理干部可否做到活动前后进行商品抽检呢？在非活动的情况下，是否可以考虑月度业绩或周度业绩压力提出特殊活动（抢购、限时限购、单品推广等等）？很多时候我们注重的内部培训中并没有教到商品信息如何掌握，如何学会和营业员一起学习商品知识。用通俗的语言表述，如果你是这个品牌的老板，你会怎么做生意？

应对建议：

1、建立更加完善更加实用的培训机制。

l 加强与乙方的合作互动关系，由乙方代表出席培训授课，传授我方涉及较少的乙方领域，通过多视角全面看待事件。

l 加强与行内专家互动，定期邀约知名人士进行授课，从而宏观了解市场；

l 加强与资深销售人员互动，定期安排资深销售人员对资浅干部进行商品知识讲解；

l 加强营业干部逻辑思维训练及策划案的撰写；

2、优化营业部体制

l 合理扩充人员编制，加强人员学习，储备后期拓展人才；

l 增加专项考评奖金制度，以毛利额提升为标准（必须核算综合进出账目，不能仅凭毛损下定义），控制毛损及运营成本。由公司制定年度目标，单位执行月度分配，年终统一发放。从根本上激发每个人的潜力，最大释放每个人的能力。从设定短期目标逐渐达成年度业绩。（在人员稳定也能起到辅助作用）

l 简化签署流程作业，加强现场管理辅助作业；

l 每个月由后勤部门组织审核现场管理评审，针对每次评审给予建设性意见，并对楼层公布排名激励（褒奖各一）；

l 增加后勤对公司营运学习的主动性及最终达到提升公司全体同仁协助力，建议后勤单位主管级别以上人员必须入驻（为不影响原有部门工作进度，建议时间为两周）营业部参与日常执行工作事务，从了解熟悉营业运营情况最终提升自身的综合能力，为将来培育更高职阶主管垫下基础。

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