“挂羊头卖狗肉”是众所周知的典故，业界通常用此来比喻和讽刺不诚信经营的企业。在现代商业环境下，“顾客就是上帝”“顾客第一”“顾客至上”等理念已经得到普遍认可并提升到新的认知高度和实际执行落实层面。因为大家都知道，失去顾客企业就等于走向灭亡。但是往往我们的言行却是不一致的，用管理学的话来说叫做：知不等于行！

前段时间公司管理人员在一家饭店进行了一次聚会，当一行人正兴致勃勃就餐的时候，上了一道菜（双吃竹节虾），菜刚上桌报菜名，大家一看都傻了，为什么呢？这道菜单上写的“竹节虾”实际上的却是普通的河虾，大家当场就问服务员是不是上错了菜并告诉她这不是竹节虾是普通河虾，服务员用很肯定的语气告诉我们这就是竹节虾，而且她们一直就是这样的（不知道以前欺骗了多少不知情的顾客），没办法，只好叫她把饭店经理叫来，谁知道饭店经理来了也是如此说法，并且说可以把包装箱拿来给我们看，包装箱上写的就是竹节虾；最后只能把饭店的老板请过来，老板最初也是这样解释，当我们的同事把手机从百度网上下载下来的竹节虾照片给他看并告诉他如果不妥善解决就投诉饭店并不买单以后，他才说如果菜不合口味可以换，最终，饭店按河虾和竹节虾的差价给每桌补一道菜并加送一个时令蔬菜解决。

这是一个典型的“挂羊头卖狗肉”的案例,其实在最初被顾客发现货不对板的时候饭店的服务员其实完全可以化解顾客对饭店的不信任感和反感还能赢得顾客的理解，很简单，告诉顾客：“对不起，不好意思，上错菜了，我们马上给您换”，我相信很多顾客在这个时候是可以理解的，而且也不会失去顾客，但是饭店没有这样做而是一味的找理由为自己开脱，把顾客当3岁小孩耍。当饭店经理来解决的时候其实仍然可以补救（首先向顾客道歉上错菜了，这是新员工缺乏培训，今后加强员工培训等并承若马上更换上错的菜，这样做顾客未尝不会理解至少不会对饭店很反感并认为不诚信和欺诈行为），但饭店经理依然如此，至此饭店在顾客心中的形象和最初的好感已经完全丧失并转变为：“不诚信/恶意欺骗”，最后饭店老板从最初的不承认到证据确凿后不得不妥协解决已经让我们很反感这家饭店，并且永远不会再去这家不诚信的饭店照顾她的生意了。

零售业是最古老的行业之一，对零售行业业的企业来说，竞争对手往往不一定是敌人，也不一定在决定开店时是最需要关注的，而最需要研究和关注的中心点就是顾客。零售业从来都不是一个商品型的行业，而是一个服务型的行业，服务的对象就是终端的顾客。我们需要通过精细化管理，在不同的数据(包括客户数据、购物篮数据、企业营运数据等)中作科学化的分析，掌握客户的需求，以及掌握企业经营的真实情况，再去制订和调整运营策略。

重视顾客，保持企业基业长青，在零售业已经全面对外资开放的宏观环境下，我们除了“硬件”和国际接轨，市场战略/营销策略等手段适应企业需求和竞争环境外，还需要更多的从“软件”上下功夫和国际接轨。

首先，诚信经营是企业的根本

通过这个案例我们可以看到其实绕了一圈从恶意欺骗/忽悠顾客到推脱责任再到愚弄顾客回避问题最终不得不面对问题解决问题，最终还是按照我们的要求解决问题与其这样还不如一开始就坦诚的解决问题，这样还能给顾客留下一个很好的印象挽留一个今后再次光临的回头顾客。在一件事情经历了3个阶段后事情的性质已经发生了完全的转变，并有可能进入导致让企业无法控制局面，太多的案例值得我们去反省和思考，从中国乳制品行业的“三聚氰胺”事件，到安然事件再到日系车的刹车门/油踏门事件，从最初的不重视顾客，不诚信经营，到出现问题后企图掩盖事实推脱责任到最后不得不面对现实无不和上面的“双吃竹节虾”有着太多的相似雷同之处。

“三聚氰胺”使“三鹿”的破产倒闭事小，顾客对国产奶粉的不信任导致整个行业市场占有率的直线下滑洋奶粉纷纷提价并占据绝对的市场份额优势是民族企业的悲哀！消费者对日产车系的不信任同时也给国产车更多的机遇和振兴的契机。没有诚信的基石企业最终只能消失在历史的长河中无法稳健成长基业长青。

其次，重视顾客才能赢得顾客

很多企业都在说重视顾客，让我们来看看行业的标杆伊藤洋华堂（Ito Yokado）是如何重视顾客的。

伊藤洋华堂（Ito Yokado）（注：全球做百货做得最成功的是日本人，日本百货做得最成功的是伊藤，由伊藤雅俊创立的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司），去年总销售达4036亿元人民币，排在日本百货业第一位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今它已发展成为成都最大的百货公司，去年销售达35亿元，遥遥领先。今年1至2月，销售更是达到15亿。）

2010年3月《成都晚报》和《华西都市报》在采访成都伊藤洋华堂董事长·总经理--三枝富博时，三枝富博说：“体育比赛吸引人的地方，就是运动员一次次地超越极限。那即使是一丝的进步，也让人为之倾倒、喝彩。要把零售业做好还是要有这样的干劲，需要不断地完善自身、不断地让顾客更满足，不断地需要超越自己”。于是2009年12月底，成都伊藤洋华堂成立了提高顾客满意度委员会。因为这个新成立的部门直接由成都伊藤洋华堂董事长·总经理三枝富博负责，从此，对于每一条顾客之声、顾客的投诉，伊藤管理层都会研究、总结，将修正工作做得更加彻底。三枝富博还提出提高顾客满意度的几点具体措施：1.彻底满足顾客2.积小成大提高品质3. 自我革新超越极限。同时也提到伊藤的经营之道——重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。伊藤的生意经之一就是：真诚地让顾客感动 。三枝富博说，“我接触到中国许多总经理，他们办公室都挂着‘顾客第一’的招牌，但落实到具体经营中的并不多。他们更多关注自己本人发展升迁和经济利益，他们多数时候坐在办公室看数据、听报告，少有人到现场去亲自体验、监督落实”。但伊藤总经理经常亲自到商场了解情况，看自己经营方针的落实情况。三枝富博说，伊藤的经营理念也是顾客第一，但做到了真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。为了顾客得到有价值的服务，伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。

2001年在成都伊藤洋华堂春熙店我曾经亲眼所见在一次大型促销活动开店第一天，广场的顾客在开店前30分钟已经聚集了好几千人，开店的时候顾客蜂拥而入，一位女士被挤在玻璃门上无法动弹，一只鞋被挤掉了，站在入口观察开店状况的前任总经理三枝祝一发现后立即把顾客的鞋捡起来，并扶着顾客到一边坐下帮顾客把鞋穿上，据说这个日本老头每天要在卖场记住10个顾客的名字或姓氏并且下次这些顾客光临的时候会和这些顾客打招呼并叫出这些顾客的名字或姓氏。

比较一下，我们对顾客的重视度如何？

在次，重视培训建立标准并在经营过程从细节上真正体现企业文化和经营理念

对企业经营理念及文化只是停留在喊口号而没有真正去落实是导致那些看似偶然却是必然的结果。其实仔细想想我们很多企业在经营过程中也经常犯这样的低级错误，一位业界知名人士曾经提出：“中国从来不缺乏新的管理理念和管理方法，缺乏的是如何将这些理念和方法落地”！

伊藤洋华堂（Ito Yokado）作为零售行业三大模式（美国模式—-沃尔玛，欧洲模式-家乐福）之一日本模式的代表,其在公司宗旨企业经营方针提出：诚实和信赖；站在顾客的立场上考虑问题；顺应顾客需求的变化；彻底贯彻基本。

去过成都伊藤洋华堂购物的顾客都会感受到无论商场从硬件到“软件”上感觉都很舒服，早上开店的迎宾，入口左右两排站立的管理干部绝对同一幅度（45度）同一频率鞠躬和亲切的“早上好！欢迎光临！”问候声。从卖场购物过程的“待客6大用语”到银台结账无论重大节假日还是平时，收银员绝对用普通话对每一位顾客使用收银5大用语：您好，欢迎光临！一共***钱！收您***钱！找您***钱请点一下（双手递给顾客）！谢谢您，欢迎您再来！就是这简单的几句话，让您彻底的体验了伊藤文化，很多公司都有类似这样待客/收银结账用语要求，看起来也很简单，不就是几句话嘛，但是真正能够100%落实执行的有几家公司？很多公司也有迎宾的要求但是鞠躬的幅度和频率一致吗？这些在伊藤洋华堂的员工在入司时候要进行一周培训合格后才能上岗（鞠躬练习是先单独教会员工如何鞠躬及鞠躬的幅度（45度）及要领，甚至鞠躬时候头/颈/背要在一条直线上和眼睛应该看到鞋尖1米位置都有要求和标准，然后是10-20人一列鞠躬练习，要求一列员工左右眼睛用余光看到同事，鞠躬要达到同一幅度和频率）

伊藤的新员工在入司后会领到一本培训资料，里面是漫画和详尽的文字说明告诉员工基本的行为准则和要求标准，甚至细化到员工乘坐扶梯的时候需要靠右边站立（左边留给顾客和有紧急需要的同事）当然，入司后还有不断的培训强化和提高，一定职位的管理干部会使用原版的日语教学录像带进行培训甚至外派到日本本部接受培训教育，通过培训提高服务意识/建立统一的服务标准/提高经营管理能力和对经营理念的认识及在经营过程中价值的体现是伊藤成功的一部分。最关键的还是在于，在经营过程中通过细节至始至终体现公司经营理念和企业文化。

我们通常也有企业文化和经营理念，但是往往只是体现的VIS的标识/工装等物质层面方面，或者是大家都会背企业文化知识和经营理念，但大家都没有深刻的理解和认识，尤其是对核心理念层有着不同的认知和理解，传递给员工的信号五花八门，最终是身在企业自己也没有理解和明白经营理念和企业文化，更谈不上通过日常经营将企业文化和经营理念正确有效的传递给顾客，体现经营的差异化，给顾客留下深刻印象。而这些的罪魁祸首先就是培训，说到培训，很多企业都会说我们很重视培训，我们经常做培训，但是这些培训是有效培训吗？培训效果的跟踪结果如何？培训是员工所需要的吗？我们通常做了很多无效的、填鸭式的培训，员工累，讲师累，培训没有对经营产生任何改善，久而久之就产生了员工反感和不愿意参加培训，公司处在费力不讨好的尴尬局面。

员工是公司的财富，我们需要重视员工培训，通过公司的成长帮助员工成长，而反过来员工的成长也带动了公司的成长，只有能理解公司理念并执行理念的员工，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。

最后，保持建立的标准一致性，把简单的细小的事情用心做反复做到极致

近年出现的“海底捞”在川派火锅和餐饮界可以算一匹黑马，想要去“海底捞”吃火锅需要提前至少一天订餐并且您到了以后或许还要等个3/5分钟，至于没有预定桌位直接去的顾客可能等候的时间需要用数十分钟计算，当然，他们提供免费的瓜子/糖果/茶水/美甲/儿童游乐场等服务让您的等候变得很愉快并且感觉时间很短暂而且愿意等候，她的火锅口味的确不错，但更关键的员工培训到位，体现出员工都在用心做事，在服务这个“软件”上让您倍感舒服，而且每个员工提供的服务标准绝对一致，任何顾客从进店的一刻开始，只要您遇见“海底捞”的员工绝对能听到：“欢迎光临”，当您上楼梯遇到“海底捞”的员工的时候每位下楼梯的员工绝对侧身让您先走并且提醒您：小心楼梯请慢走！当您从洗手间出来洗手的时候，清洁工首先会问候：晚（中午）上好！会替您把水龙头打开，您洗完手时擦手纸已经递到您手旁，您准备走时，您会听到：请慢走，注意台阶！

“海底捞”有的服务员腰间挂个腰包，最初不知道是干什么的，到擦桌子的时候才知道，腰包的几个兜是放擦桌子的3条白毛巾和镊子等用品的，第一条毛巾是擦第1遍的，第二条毛巾是擦第2遍的，最后还有一条毛巾是擦第3遍的，当然他们擦桌子绝不是象有的饭店拿着一条看不出颜色的毛巾在桌子上绕圈，而是一道一道有轨迹的从上到下擦，擦完一道叠一次毛巾再擦，擦完一遍后连桌子边沿还得擦一遍。

为了验证是否每家“海底捞”的服务标准都一致我曾经带着一帮副总和部门经理去过郑州3家不同的“海底捞”火锅店接受培训，结果标准是一样的，只是店面的大小不一样而已，而且当我们故意点他们没有的酒水和菜的时候，服务员就会很客气的问我们哪里有卖，如果我们需要的话他可以去给我们买回来，但是需要我们等**分钟，更绝的是，我们提出能不能多送几盘免费的果盘的时候(这在很多饭店都是不可能的)，服务员不用请示居然直接告诉我们，没问题，每桌再多送您1盘，如果不够还可以再多送您几盘。

难怪肯德基的高层会带上一个区域所有餐厅经理去“吃” “海底捞”的火锅。

我们的员工通常都是些想干轰轰烈烈大事的人，对于小事常常是不屑一顾的，但是我们不要忽略了一个基本的逻辑和道理：做零售就是做细节！做细节首先就得建立标准，零售就是无数的细节构成的一个综合体，如果对细节不重视，认为每一个细节都比竞争对手差一点无所谓，那么我们来算一笔账：假设零售的构成是100个细节，而我们的每一个细节和竞争对手比较都是99%，从单个细节来看没有什么差异，那么100个99%相乘还等于99%吗？因此，把每一个细节做好，通过细节的堆砌，建立超越顾客期望的服务价值体系是必须的！在做细节的时候执行是首要的，很多时候我们都很认真（机械的执行）在做事，但不一定是顾客所需要的，北京劳模李素珍说过：“认真只是把事情做对，用心才能把事情做好！”，这句话说得很好，我也经常引用来教育自己的下属机械的执行某些工作而完全脱离了顾客的立场，结果你是很认真的做了，但不是顾客想要的企不是白费功夫吗？

一个人做一件好事不难，难的是一辈子做好事。对细节和标准的坚持很重要，零售行业的工作要求是前置性，而结果的体现是滞后的：今天的结果是前期的工作体现，今天坚持的结果明天会体现，但是明天不坚持了，后天同样也会体现。

细小的事重复做，简单的事用心做，坚持天天做，月月做，年年做这些平凡简单细小不起眼的事你就是一个不平凡不简单的人。万科地产董事长王石在攀登珠穆朗玛峰后说过这样一段话：“每个人都是一座山，世上最难攀越的山，其实是自己。往上走，即便一小步，也有新高度， 人生就像登山。很多时候，遥看目标，似乎高不可攀，其实每向前一步，我们也就距离目标 更近一步。每个人不管多么平凡，只要真诚付出努力，都能够到达比想象更高的高度。人生没有爬不过的山，重要的是行动，认准目标后，便脚踏实地向前，每一步都是人生的新高度”!其实做经营就像爬山一样需要坚持。

在行色匆匆通往前进的路上，有时候我们需要停下来冷静的思考企业发展方向，自己存在的价值，通过诚信经营，真正重视顾客、感动顾客，从而赢得顾客的信赖确保我们的企业基业长青。

本文发表于《连锁》2010年8期“管理前沿”专栏，转载请注明出处，谢谢！