出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

数字化转变或者变革，英语说法是Digital Transformation，简称DX，据说是瑞典人E.斯托尔特曼在2004年提出的概念，到2016年才开始热起来。简单理解，就是通过系统的数字化技术，再造工作和生活体系。

推进数字化，成果不多

过去几年，人们倡导的数字化，有信息化升级的成份，多数是在店面与顾客接触端面，比较充分地使用数据库信息，部分销售商品的企业成规模转到网上销售以后，开始借助外部资源与数据平台合作；少部分企业在涉及商品渠道优化、会员系统分析和精准营销环节，做了不同程度的数字化尝试；个别项目深度探索，先后遇到管理决策层壁垒，对于决策系统的优化和可视化改造，基本停滞不前。

经过疫情刺激，从信息化到数字化的进程有所加快，有一些企业乘机成长壮大起来，但是，这个实施深度的比例关系似乎没有多少变化。一些权威数字平台传递的信息是，面对管理决策壁垒，数字化推进难度明显加大。

日本企业在实施DX进程中，有九成企业不顺利，处于“迷走”状态。

2019年8月20日，日本NTT数据经营研究所发布“关于企业数字化进程的问卷调查”报告，样本选自销售额在100亿日元以上的国内大中型企业14509家。调查显示，正在尝试引入数字化的企业占比为42.7％、其中销售额在1000亿日元以上规模企业占比为77.9%，大型企业关注比例较高。没引入但有兴趣占比为42.2％。

对于实施动态的调查显示，“预备阶段”占29.4%，“构想阶段”占16.4%，“规划阶段”占11.9%，相当于过半数没有实施。进入到实践阶段以后，“试验阶段”为15.3%，“设计构建阶段”为11.0%，真正达到“运用阶段”为16.0%。对于“运用阶段”的样本企业深入访问，“对比事先指标，有显性成果”的比例为29.8%，这个数据占全体样本的4.8%。显然，调查结果很难让人乐观。

2021年6月10日，高德纳（Gartner, Inc.）日本公司发布调查，几乎所有的日本企业都没有从“数据活用”中获得足够的商业成果。

推进数字化，遇到4个障碍

推进数字化的关键障碍，在决策机制，在决策人。

铃木康弘写的《成功=人×DX，为数字初心者准备的DX企业再生教科书》，比较实在地分析了企业数字化变革中遇到的问题，他认为，企业决策者及团队惰性习惯和不作为态度，已经成为数字化主要推行障碍。可以概括为以下4个要素：

第一、只说口号，不定措施。

经营决策者喊口号为主，不制定业务变革政策，主要业务负责人不敢轻易改变企业文化习俗，只是配合微笑和行为观望。

其它中层业务担当部门也不知道如何开展工作。店铺现场眼巴巴等着解决方案，却因为中高层互相掣肘，浪费了大好时光。考察培训咨询等务虚费用挥霍掉了，新技术却没有落实到应用层级。

每个企业高级成员都有成熟或者固化的角色，超越这个角色，意味着超越权力界限，即使从上面说“做”，中高层经理也不会放弃现有方法，也不敢做。

有人会问，推进信息化怎么就比较顺利呢？因为信息化是帮助实现决策者意图，是优化运营过程，而数字化是再造运营决策体系，二者是有根本不同的。

很多企业连信息化阶段的工作成熟度都不高，也就是说，信息化管理的基础要素和KPI都处于摇摆不定状态，一些信息化的基础工作都丢弃了，对数字化自然是茫然无知、望而生畏。

第二、新设数字化部门，缺乏授权。

有一些企业在IT部门基础上，从数字化创新角度策划新的数字化跨界小组或者部门，但是由于授权不足，在涉及到不同部门之间流程和权益分配项目时候，他们不敢行使变革权力，依旧要按照决策者意图和流程方向，在现有框架内设计任务走向，高效率和可视化的数字化工具，就成为类似游戏工具，演绎和重复现有工作，无法打破既有组织网络和内部规则。有的企业完全使用新人，或者委托一个外部机构做项目，力图提高节奏效率，看上去不错，其实在本质上，节奏是决策者自己把控的。

第三、营销与服务部门，角色转换迟缓。

企业的营销与服务部门位于数字化系统应用一线，乍一看应该精通数字化技术应用的，但实际上他们基本上不了解采购生产销售等业务系统政策，更多的功能是企业与代理广告公司衔接环节、或者反馈顾客声音，解决问题业务政策能力和授权均有不足。比如，有的企业以数字化营销为名引入高级CRM系统，系统本身逻辑顺畅，由于与产品政策联络部分联络不彻底，造成销售一线员工执行中涉及商品处理时，难以执行，只能回到传统解决套路。

第四、外部委托运维，增加不确定性。

日本经济产业省提出了企业数字化指导意见，相当于从DX和IT两个渠道提出对应改造的作业指导书，其中提出的内部建立独立运营机制，包括人才梯队、检查评价机制等，颇有指导意义。

因为在多数企业，内部不具备独立的数字化解决问题能力，他们习惯于依赖外部咨询力量，一些经理也有藉此机会摆脱责任压力的想法，将需求提交给外部机构，可是，外部解决提案往往追逐利益，而且时间、方案适用性带有很多不确定性，通过一段时间尝试，由于各自协作阻力，难以持续有效解决问题，因而推迟项目成熟度，直到被迫放弃。

以上说的阻碍因素，其中的共同点是，被动，缺乏自主独立工作系统。

推进数字化，有哪些思路？

第一、建立独立授权机制。

数字化前期，由于企业缺乏专业人员，只能交给第三方机构。这是IT企业大批招聘网络技术工程师和营销推广人员的需求根源，人力资源供需比例达到1：3甚至1：5，待遇也非常可观。

从企业推进数字化应用的需求看，一方面需要独立授权机制，能够跨部门行使数字化改造的权力，重新架构组织形式，并因此组织内部研讨会，达成共识，其领衔者应该是主要决策者或者是亲自授权的副总级别人物。另一方面是组织吸纳真正的DX人才，就是熟悉本企业数字化业务需求和现有系统功能，又熟悉外部数字化咨询机构产品特点的人，组建技术创新小组，带动和推进组织变革和市场创新。不然，仅仅借助外部理论和人力，无法改变企业内部思维与行为惯性。

第二、识别、解除非认知阻力。

与曾经的全面质量管理、TQC等第三方管理工具不同，数字化进程，和网络智能化相互伴随，在网络生活方式渗透到社会各个角落以后，企业数字化已成不可避免的必然趋势，不是可用可不用的可选项，对于这个全球化经济历史的浪潮，多数企业决策团队是能够看得到的。

那么，为什么还有那么大的阻力呢？其中多半是非认知阻力，也就是说，不是智商问题、而是情商问题。

对于决策者而言，权力感受不容被侵犯，权益关系不容被改变，这是机制问题和人品问题，不是基于知识的认知问题；对于资历较老的管理者，自我认同感很强，潜意识中有担心数字化项目中被淘汰，地位和权益受到清洗；一些刚入职的经理立足未稳，害怕被挤出来等非认知问题。对于这些阻力，建议采取柔和推进措施，吸收不同意见者参与策划，从非认知角度讲解、循序渐进，解除情绪化阻力。如果是垂直决策机制，要尊重决策者的意愿，在一定程度上满足他们保护权益的动机，在协调对话无果的情况下，要寻求垂直权力解决逻辑帮助，追寻决策动力源头。

第三、设计进阶模块，见效升级。

数字化变革的性质，是再造企业组织，一般企业在没有很大的生存压力的情况下，不愿意接受自我变革发展模式，尤其不愿意接受一揽子大幅度改造组织的计划，除了费用因素，客观执行中的结果不可预见性，增加了预算的难度。所以，一定要分阶段、分层级设计改造模块，见效以后再逐渐升级，并且让后续运维服务机制出现并产生效果，让信用引领项目推进。

策划方案达成共识以后，要定期报告，尤其是有决定权的人在场的时候，做报告同时就是解决问题的过程，有时候大家听不进去，可以模拟推演操作，参加决策过程的人，会比较容易改变态度。取得一定效果以后，决策者相对容易下决心，这个阶段可以采取强硬推行手段，加快节奏。爱因斯坦曾经说过，伟大的高人都遭遇过凡人的激烈抵抗。做数字化变革也算是一个事业，遇到一些挫折自然是正常的。

怎样算是见效呢？数字化变革的效果，是通过提前设计的关键绩效指标 （KPI）体现的。到目前为止，数字化的KPI主要是 QCD，即：质量、成本、交付时间，核心管理点是交付提前时限与质量控制，要以信用为引领，将可靠的质量、合理的成本、准确的交付时间统一起来，有序推进数字化变革，也就是推进组织机制的转换、升级。