联商专栏：2020年7月8日，本来就控股全家便利店的大型商社伊藤忠商事，决定将全家便利店纳入全资子公司，全面控制经营。

这里有几个意思？

1、全家的战略化探索

2016年9月，全家便利店吸收、合并了市场规模处于第四位的Circle K Sunkus便利店，在业务规模上位居7-11之后行第2位，但在提高吸引力、成长力和收益力三个核心能力方面，没有取得明显的成果，在合并Circle K Sunkus便利店、关闭其中不景气门店、换签加盟合同过程中，增加了持续经营的加盟店主的负担，引起反弹，一些加盟主认为改换门庭以后降低了收入。

2019年5月16日，全便利店在开曼群岛法院起诉其中国大陆合作伙伴顶新集团，要求顶新集团方面放弃合资公司近60％股份。原因是日本全家认为，顶新有7个月未缴纳授权费，并试图降低授权费。甚至想要收回中国大陆的授权，因此将牵连2500家全家便利店。2020年的消息是双方和解，签署了新的合作协议。

2020年5月28日，全家便利店宣布，将与泰国大型零售商central组建的合资公司central familymart(曼谷市)的股份出售给合资公司，这个合资公司是2012年成立的，全家便利店占比49%，2020年2月决算亏损6亿日元，算是止损回收。

2020年7月8日，经营折扣店“堂吉诃德”等机构的PPIH，通过与全家便利店成立的合资公司，获得部分台湾全家便利店股份，股份转让定于2020年10月30日执行。PPIH与全家合资公司将在日本落地。PPIH出资51%，全家出资49%。主要意图是加强海外业务合作。

早在2017年，PPIH就与全家签署业务合作协议，从2018年6月开始，在东京选择3个全家便利店进行堂吉诃德运营实验。

以上信息透露，全家便利店在不断努力探索战略合作，不过效果似乎不能令人满意。

2、伊藤忠的战略猜想

2019年12月6日，伊藤忠旗下的技术公司宣布，可以提供智能化店铺解决方案“CTC DX Solution for Retail”。以零售业为中心，同时在金融、房地产业等方面展开，第一个年度的经营目标是接受50份订单。提出的解决方案主要由四项服务组成：客流导入咨询、IoT设备的设计安装、用于支付的智能终端应用、利用AI的数据分析平台。实现识别认证进店，顾客读取商品条形码并用电子货币支付，可以使用设在货架上的重量传感器和AI照相机结算。

伊藤忠作为综合大型商社，旗下拥有约120个不同行业的公司，可谓精通十八般武艺，但是即便如此，也需要有施展作业面。

全面介入全家便利店经营以后，可以利用集团的综合能力，提升和强化全家的事业基础，通过商品采购、激发地域社区商业活力，并且利用伊藤忠的业务线，在海外展开具体业务。在系统管理方面可以降低物流成本，在全家便利店的一线店铺网络，共享集团系统业务数据工具，进而创新开发智能数字化事业领域。

2019年9月1日，全家便利店提出新的经营理念，大意是通过贴近人和社区文化，打造深受社区喜爱的店铺。要为每一位顾客全力以赴，为幸福的未来做出贡献。说起来容易，做起来很难。日本便利店认为提高占有率的主要策略之一是吸引女客。全家便利店女客比率是40%左右，一直希望提高到50%，可是7-11的女客比例在2016年的时候就达到47.4%，如今已经达到50%以上。2019年7-11平均单店日销售额约为65万日元，全家便利店为53万日元，这个差距在点点滴滴竞争的便利店行业，还是很显著的。希望伊藤忠介入以后，可以利用数字化手段改进全家便利店的运营效率。

也有不同声音。日本一位便利店的高管分析说，主要便利店背后都有大型商社做资本和物流支撑，但是商社直接做零售业还是很难的，特别是在平衡快速碎片化供货和整体低价供货方面。

3、全家的复合化尝试

与折扣店合作。前文提到，2018年6月开始，全家便利店和唐吉可德开设实验店，在东京都立川市和世田谷区、目黑区共计3家店。采用堂吉诃德的商品齐全、卖场制作、运营手法等进行实验，销售额、客流量、客单价均有较大增长，也明确了店铺的下一期作业。合作到2020年2月底结束，实验店回归家庭超市，继续营业。

开辟数字化业务。2019年4月2日，全家便利店与松下技术分部成立合作公司，开设全家便利店佐江户店，利用IoT实现下一代便利店的实证店。作为技术支持，松下公司直接参与商店运营，其中松下的数字化工具应用是主要关注点，比如缺货补货终端，戴在员工胳膊上，可以及时提醒并操作补货（参见图示）。

与家庭服务业合作。全家便利店利用社区洗衣房资源合并开店，互借客群。与此相关，他们挖掘内部团队经营资源，利用一位员工做过健身房经营的经历，在一个全家便利店门店的顶层开辟健身房，形成复合经营样态（参见图示）。

2019年11月27日，全家便利店与近商超市合作推出“HarVes食品馆”，提供全家便利店自有商品，与超市商品互补共赢。

不断探索新的产品组合，满足不同类型市场需求，这是全家便利店的差异化策略。

4、全家便利店老板是怎么想的

泽田贵司践行“现场第一主义”。

2000年代，泽田贵司在伊藤忠商事工作过，后来在优衣库工作过，这些经历让他非常看重店铺现场。不仅是在现场作业，还要巡访。极端的时候，一天巡防40家店。泽田说，通过手机网络交换信息是不够的，要在巡视店铺、参与作业中发现和掌握管理问题，这一点和7-11的前负责人铃木敏文的思路是一致的。

2016年9月，泽田贵司就任全家便利店社长，就任前的夏天，泽田在全家便利店一番町店接受了3周的卖场研修培训。他直言道：“不深入了解店铺的人，不能成为社长。”

全家便利店的作业手册包括：快递手册、发送、摆放等14种，全部打印出来大概有100页。泽田感叹道，我很害怕站在收银台，在培训中，我意识到自己是多么的无能。

全家便利店每年定期做问卷调查，每次4000至5000份，借此听取加盟店声音，建立信赖关系。他说，全家便利店不是因为有本部而存在的，而是因为有加盟店才存在的，店铺是中心。

泽田贵司强调从扩大规模转为减员增效。

泽田认为便利店市场已经饱和，他是在三大便利店中第一个提出转型任务的决策人，不再大幅增加店铺数量，转为增加效益。近三年来，全家的店铺数量是处于减少趋势。

全家收购Circle K Sunkus以后应该达到约1万8000家，实际上到2019年11月末店铺数是16532个，期间整合关闭了约1300个店。后来，各主要便利店企业也采取类似措施。7-11便利店 ，2018年度开店1389个，关闭773个，2019年度开店850个，关闭750个。2019年10月10日，7&i集团宣布，到2022年底，关闭日本国内1000家不景气便利店。

2019年底，全家便利店发出招募40岁以上提前退休的通知，2020年2月3日至7日期间，有1111人应聘，但部分岗位员工不能退，确定提前退休的人数为1025人，占全员的15%，正式工924人，非正式工101人，年度人工费用可以减少80亿日元。在企业还处于盈利的情况下，提出减员增效方法，被行业普遍看好。

2020年3月，全家便利店启动建立一个部门，暂定为“店铺再生总部”，负责销售不佳的加盟店，加盟店放弃继续经营的话，如果找不到下一个业主，总部将接管该店经营。CFO中出邦弘说，这样一来直营店会增加，但是通过改善周转，总部费用不会增加。

感言：泽田贵司是个勤勉做事的能人，从伊藤忠商事走出来，又路过优衣库，再一次回到老东家的怀抱，他想要店铺效益，想要复合化发展，想要国际市场份额，一句话，就是想要战略升级，凭他目前的声势很难做到，在伊藤忠商事的渠道和品牌机制下，希望能够如愿以偿。

（文/联商高级顾问团成员 潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）