联商专栏：11月14日，在北大光华管理学院学习阿里研究院和光华管理学院合作的第三届高层论坛“2019看中国：新消费、新供需、新制造”，有以下四点体会：

1、 “双十一”是买卖双方的观察窗口

从售卖方看，54.4万次/秒的交易频率，证明数据处理能力在飞速成长；1.7亿个定制单，证明参与企业的精准化定制服务能力大幅提高，业务水平在深化；依据协同任务驱动全渠道业务流程，协调合作的“液态”组织模式已经发挥威力；

1000多个农业原产地的产品登陆热销，“袁米”(袁隆平盐碱地大米)销售30多万公斤，发挥经济牵引力；网红直播凝聚几十万甚至数千万人的景象，将娱乐辐射模式与商品营销嫁接起来，颠覆传统零售模式。

从买方看，一二线城市购买热情依旧不减，大概提前一个月的时候打开PC网络首页，翻弄手机网页，各色智能化POP铺天盖地。

三四线城市进一步增加渗透转化率，对于不熟悉的品牌开始触摸，不熟悉的现象开始接触，购买者中95后年龄层占比约27%，总体参与者有5亿之众。对于复杂的营销套路，有研究的，有抱怨的，有借力的，有冷眼旁观的，把它看成是一场互动演出，或者营销闹剧，或者文化现象。

作为一个变革时代系列营销事件，引发国际社会积极关注，没有出现大的纰漏，内在运营能力和结构进一步得到锻炼。

2、实体零售企业数字化要从决策下手

论坛从不同维度解读大家关注的实体企业数字化问题。虽然说了几年了，但是光华管理学院教授、阿里集团负责人、几个著名品牌数字化案例，几方面都在不断强化这样的概念：企业管理的本质在于决策，把决策用数据化工具实现出来，就是数字化的核心任务。

数字化过程中，零售企业的基本任务有三方面：

一是用数字化工具细分需求。简单理解，就是在顾客需求与企业供给接触的环节，也就是通常说的顾客接触点或者服务接触点，首先实施数字化，对需求进行描述梳理，挖掘并显现模糊的需求，找到决策的突破点。

二是验证结果、坚定信心。设计顾客触点的数字化互动方式，在场景及功能数字化方面，引入新的媒体传播模式，嫁接或者创新现有的零售模式，用看得见的数据、图表，验证数字化的管理成果，坚定决策者信心，推进系统优化。

三是重构或者再造运营流程。数字化不是简单地将现有店铺因素进行拼凑、改装，便于控制管理，而是要按照数据平台逻辑，压缩执行任务的时限，把高度集中的控制系统，变成可视化组织互动形态，形成真正的经营产品效益的成长。

企业数字化有两个明显难点：

第一个是从可视化营销成果向运营要素推进时，在组织内部会遇到严重的阻力，关键是组织模块之间的利益关系难以打破。解决运营、创新产品过程数字化难题，需要决策者下决心。

第二个是要改变现有组织各个团队之间结构，将采购、配送等环节深度整合，需要决策者具备高度业务素养和智慧，不是一般非专业长官可以搞定的，这个和体制有关，但不是绝对的。

决策者要有先进的数字化决策意识，了解认同数字化的决策方案和对企业发展的战略价值；要训练一支有技术素养、操作技能、执行能力的团队，能够运用数据化工具，才可能实现数据化效率;要具备运用外部服务数据平台的能力，进行重新加工，形成自己的管理成果。

3、全渠道零售从业者形成共享合作关系

有劳动人事方面的专家指出，从传统的工业经济眼光衡量全渠道从业者的劳动关系，已经落伍了，数据化零售环境下，零售企业用工体系已经从传统的岗位职能关系转移到数据化多元化共享合作关系，比如线上发展会员、扩大沟通交易，通过共享资源协同完成目标任务，实现协作成果，在传统的岗位职能管理语境中无法涵盖。

从供需关系看，消费者已经采用智能化和数字化尺度，来看待零售企业提供服务产品的岗位组织、业务能力和执行手段，也就是说，消费者的前瞻性需求在挑战现有的企业生产关系和生产力水平。

在“双十一”这样已经形成社会浪潮的消费高峰时段，对参与企业服务应答能力和质量构成了严峻考验，在数字化的市场要素中，走在前面的需求刺激企业组织模块再造、人力资源匹配再造、评价与激励模式再造，在组织层面推动企业的生产力升级。

反过来说，如果坚持传统的零售组织模式，可能会出现两方面消极结果：一是提供能力跟消费者差距扩大；二是产品价值持续落后于同行业先行企业，落入淘汰者行列。

肯德基的数字化案例比较典型；第一步是创新支付。2015年引进支付宝，2019年智能支付占90%。第二步是选品点餐，2013年推出点餐服务，2019年选品点餐占60%。第三步是WOW会员体系管理，目前全国有2亿会员。第四步是就餐场景，点歌、电竞、音乐选播等。

第五步是宅配，在杭州实行无人机配送服务，还要开发高铁配送服务。第六步线上线下全域营销，配送卡卷、量贩销售等，开辟新市场。第七步是AI场景，比如刷脸支付、语音点餐等。

因此，员工的岗位价值彻底转变，在店铺提供咨询接待、引导、访谈。类似这样的数字化，解决组织内部“利益孤岛”难题以后，相应地带来绩效评价模式的创新，比如就餐评价、点赞与绩效挂钩等，形成新的适应消费者需求的激励模式。目标任务和激励机制随之提升，团队活力就容易激发出来。

4、“双十一”买卖双方的非理性因素

与往年类似，今年“双十一”业绩又是出乎很多人意料，又有专业人士分析过度的非理性刺激，包括售卖方、也包括消费者。

关于“双十一”营销的非理性因素分析，涉及到影响这种非理性行为的动力分析。在行为科学和社会心理学方面，涉及到了消费主义的话题，消费主义浪潮在中国出现比较晚，而且被“双十一”充分地诱导成社会文化现象，“双十一”也成了大众心理动态的观察窗口。

从消费者方面推测，涉及到大众和个体心理倾向，驱动这种倾向的动力来源，一是来自于个人家庭和个人生活的实际需要，而这种需要也受制于不同家庭成员的决策力度；二是来自于周边团队和亲属的情绪传导，互相渲染，彼此印证；三是来自于团队组织的压力，可能是正面的，也可能是负面的。

这些心理活动，在一定程度上，可能显示大众心理健康程度或者个体人格自立健康程度。按心理学家佛洛姆的思想分析，人的行为被替代，心理自立性不足，都会导致自我人格缺失，由此寻求其他因素印证自己存在，包括恋爱对方的印证，可惜这不是爱，是自主性缺乏的证明。在消费行为中甚至和消费能力没有很大关系，比如过激消费导致死亡。

美国杰佛里.米勒写了一本书，专门分析消费动机。他提出用人格的四种特质解释或预测消费偏好。在中国目前消费价值观多元化的期间，书中提到的角色特性展示和愉悦自主消费并存，既要补偿曾经的自主成长匮乏，还要满足自我展示，包括社会身份、互动角色、沟通交流的需求等等。少数追求自我简约、自我精神佛系的群体，还不足以构成广泛社会影响力。

另外，从售卖方来分析，企业销售的本来目的就是不断扩大规模、提高收益，没有一种适可而止的模式，而且也很难预测这个适可而止是什么样子，因为市场竞争是不进则退的。

2019年异军突起的网红直播，有人把它归纳为新零售环境下的买手，笔者认为，这种模式是大众舆论传播模式嫁接到了零售模式。有一些时尚周、音乐季举办之前，热门人士就开始传播服饰、专业主题作品设计方案，并展开预售，主题活动结束后，预订商品便从生产厂家直接发货给粉丝消费者，这是跨界创新，如何来制定一个边界游戏规则？

“双十一”引发的消费故事远没有结束。未来一段时间究竟如何发展，要看95后新兴消费群体的心理自主成熟程度和消费价值观的走向，也要看大众消费能力的增长程度，还要看售卖方技术挖掘创新的程度以及运营合规程度。

在新的消费时代，能不能建立新的模式，推动消费经济的健康有序成长，热点问题还在于创新，这也是逍遥子反复提到的概念。通过创新解决目前存在的问题，通过创新提升和规范经营销售模式，通过创新预判和引领未来的中国消费经济。

（本文系联商网特别策划“混战双11”系列报道，文/联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）