联商专栏：谢谢Costco，很应景地，为沉闷的社会大众消费心理原野刮来一股启迪凉风。

Costco到底有啥特点，看看在日本市场上与家乐福一进一出的比较，会有一点感受吧。

图/联商图库

1、家乐福走了，Costco存活了

家乐福是2000年在日本开出1号店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本开第一个店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日开设第26个店，全部赢利，2025年争取达到55家店。

2、Costco的非常规玩法

在美国会员年费55至110美元，在日本会员年费3500至4400日元，上海目前是299元。

其努力营销的目标是会员费占销售额2%至3%，即利润率。毛利率压制到12-13％左右，实现有竞争力的销售价格，销售管理费在10%左右。

这就将通常零售企业的20-25％毛利率和批发公司15％左右毛利率都给转化了。一句话，不断增加会员数量，就是不断增加利润。

3、比较Costco和家乐福

零售经营的硬核是“商品的采购构造×商品的品种结构”，用怎样的方法采购什么的数量和内容的商品，将供应链和商品力本身紧紧联系在一起，是左右对消费者的店铺魅力度的主要原因。

家乐福进入日本的时候，策划想要与制造厂家直接交易，但被大厂家相继拒绝，不得已间接交易，结果没有实现收益结构愿望，即：毛利率20%-25％，销售管理费率20％左右，营业利润率5％左右，于是亏损大了，只能撤出。

家乐福没有快速厘清价值定位，把法国日常生活方式传递给日本消费者，大众对法国高级印象，错误嫁接到家乐福头上，这么分析，是不是感觉家乐福好冤啊。

Costco只有4千多种商品，但是初期主要依靠海外的进口供应链维持，随着经营展开，由于尺寸等品种结构不同，彼此错位经营，日本国内同行业放下戒心，与日本国内制造厂的直接交易逐渐增加，商品采购结构逐渐本地化。加上Costco开始就强调“协调”和“分享”，在制造商和进出口商以及商圈地域都获得不错的信赖。

Costco带来了与大众印象一致的美国生活特色。在店铺鲜度上，根据计划目标和进度，每月更换200-300个品种，以1个月为限，抓热点商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的卖场形象。面积开阔，天花板高，在岛国显示出明显差异化。

4、员工很喜欢、顾客不划算

仔细计算，Costco的顾客是不是真的占到便宜？不是。不然，人家怎么赢利。

理由如下：

第一、一组大包装商品到底便宜到什么程度，一般眼光看不出来。

第二、日本消费者也会一不小心就贪买，超过常规消费适当的量，出现过度消费。

第三、为了避免浪费，就努力消费吧，比如突然有30卷卫生纸，消费速度加快，其实是欺骗自己。

第四、支付金额加大，日本消费者善于利用手帐精打细算的特点，被压抑了，月支出很难规划。

但是，员工很喜欢Costco。美国零售业平均时薪从9美元到11美元，Costco新员工时薪是13美元，4年左右到22美元。沃尔玛最低工资是10美元，全职平均13.38美元，临时工是10.58美元，待遇是不是很高啊。

福布斯杂志每年发表优良雇主排行榜“America's Best Employers（美国最佳企业）”。2017年第一位是Costco，比谷歌还受欢迎。不满1年就辞职的员工只有6%，这个数字是沃尔玛的一半左右。

重视员工，是最重要的企业精神和商业战略。2008年经济不景气，Costco不仅不减员，反而提高时薪。对公司的信任提高了，工作也会更有活力。员工之间互相称公司为“家”，店铺经理98%经过基层锻炼逐级晋级。透彻地理解现场，是比什么都大的优点。

Costco用传统的做法珍惜员工，可以说是新的智能选择。

Costco现任日本公司经理ケン?テリオ

5、在中国这套做法行不行

笔者以为，可行性很高，风险也很大，原因如下：

第一、中国老百姓对价格超级敏感，便宜就好，而且购买计划性比较差，有“人来疯”的购买习惯，一旦有差异化的舶来品、稀缺品必会疯抢。起码初期半年不缺客流、不缺销售额。

第二、虽然有麦德龙的比照，但是商品结构的差异化还是很明显，会员政策也是很有吸引力，会将一家人、几个同事朋友一起拉到卖场。

第三、退换货周期长、会员卡可以借位消费，这在美国、日本，基本没有问题，但是在咱们这儿，可能为精明的卖场购买行为提供了很大操作空间。

第四、很多外来零售者倒在本地化采购这个梗上，理由大家都懂。如何控制采购队伍、控制商品差异化安全及品质，是一个非常敏感的涉及到生死的问题，不信就参照日本家乐福。

（作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）