联商专栏：2018年3月20日，无印良品在永旺集团的堺北花田店开出食品主题店（参见图示），总面积达到4000平米，是无印良品世界上最大店铺。

作为家居服饰、杂品为主打的品牌店，开出全系列店以后，又做出食品主题店，而且脱离原来坚持的制造零售（SPA）模式，开始与外界食品企业跨业合作，颇为引人关注。2016年以来，无印良品的战略思路快速变化，良好的业绩和市场同步积极的反应，该如何理解？

2018年2月份决算显示，2017年度实现销售额3795.51亿日元，同比增长13.9％，经常利润459.85亿日元，同比增长19.2％，即将实现连续4年销售增长，连续2年经常利润增长目标，2018年3至7月份也是取得连续增长的好业绩。

1、业绩这么好，是为什么呢？

一个表面上看得出来的变化是调价。价格下调、客流大增、客单价大增。

上一个财年，也就是2016年度无印良品就取得了令人瞩目的业绩，日本国内事业部销售额增长8.8％、营业利润增长30.1％，主打商品服装、杂品类的销售额增长11.9％，市场业绩表现非常好。

作为知名品牌，当然不会全面调价，他们已经吸取了2014年到2015年单纯提价、导致业绩快速下降的教训，精心选择调价的品类主要集中在袜子、内衣等购买频度很高的生活基本品，2017年春天选择200个小品类降价，2017年秋天选择服装、杂品110个小品类降价，结果如愿拉来了新的客流，连带产生出理想的业绩。

2018年春天又打出“新价格宣言”的口号，全面调整性价比，对目前标准店中大约5600个小品种当中的2400个做出价格调整，这是历来最大规模的调整。

比如，三双一打的直角形脚跟的袜子，2015年12月份价格为1200日元，随后一个季度销售数量下降0.3％，销售额下降3.1％；2016年8月降为990日元，当年底销售数量增长49.0％，销售额增长28.2％；2017年上半财年销售数量增长25.4％，销售额增长15.5％；2017年下半财年销售数量增长18.4％，销售额增长17.3％；客流量从2015年底下降10.1％，2016年上半财年下降9.1％，下半财年增长1.3％，到2017年上半财年增长11.0％，下半财年增长18.4％，市场反应非常敏感、积极。18年2月降为890日元，更是广受顾客欢迎，2018年3至5月份，直营店总体客流量增长8.3%，客单价下降3.4%，服装类销售带来整体联单销售的普遍提高。

2、无印良品，曾经发生过什么？

无印良品是1980年西友集团开发的自有品牌，销售食品、衣料品、家庭必须品。1989年成立良品計画公司，运营无印良品店铺，海外称为“MUJI”。

2001年1月份松井忠三担任“良品计画”社长，当时企业状况很不好，2001年8月利润赤字38亿日元，2002年2月当期利润为0。

他认定必须改变“计划95％，执行5％”的原企业文化风气，变成“计划5％，执行95％”的新文化，作为象征，力推全新的《业务手册》、MUJIGRAM，全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作，围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧，自下而上提炼出操作方法。

新的业务手册，包括《站在柜台前》、《营造卖场》、《商品管理》、《店铺管理》等13册，约1780页，《店铺业务手册》文本有致命的缺点，如果按照旧的习惯操作，不执行新的规范，再好的手册就是一堆废纸。为了避免出现这个问题，要求各个店铺每天通过网络提出改进建议，进行修订编辑。每个月更新20页，占全部的1％，这个手册就在店铺管理岗位上，有什么不清楚的，可以随手翻开手册查询。这样一来，就等于实时更新和提炼管理成果。

为了改变顾客心目中“超市商品”印象，挖掘设计智慧，他力主与世界级设计师山本耀师合作，请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫，无印良品用2500日元就能制作出来，却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩，做出自己风格的流行产品。合作以后，2003年卖场商品销售明显发生变化。合作到2008年，无印良品的商品品牌逐步建立起来了。

2017年，已经退休的松井忠三出版《无印良品のPDCA》（毎日新闻出版），他认为，PDCA和不断更新《作业指导书》是异曲同工，都是为了快速应变，因为商业模式运营10年必陈腐过时（10年もすれば必ず陳腐化）。他再次解释说，无印良品人材育成基础是“MUJI GRAM”和“本部業務基準書”，目的就是促进标准化作业，核心是提升行动力，彻底立足店铺，解决一线问题，反推促使管理层面的改进。抓住这一点，就理解了无印良品的发展方针。

他认为，员工理解管理层面的思想是要花费时间的，怎么办呢？就是要建立思考练习册，就是体现为作业指导书，明确怎么干，通过实际操作，慢慢思考、理解、消化。在团队调节、用人选人方面，注重多方面的锻炼和听取意见，他强调，无印良品的哲学是禅价值观（禅の価値観が無印良品の哲学）。

3、在调价以外，深度原因是什么？

松﨑晓社长表示，实际上，2008年金融危机以后到2016年期间，无印良品店铺只有2013年度客流量同比增长，其他年度经营都属于在艰苦应对。

本来，无印良品的核心商品是“基本生活用品”，现在要逐渐改为高频度、高感度商品。高频度是指使用频度高，高感度是指价格敏感度高，可比较性强，竞争要求更高。

主动置身于商业竞争最激烈的前线，需要具备从采购到加工到送往零售一线顾客手中的超强的运营能力，松﨑晓说，今后争取在全世界范围实现高品质、低价格运营体系。前面说过，无印良品培养出了超强的独立商品开发力，是社长敢于说大话的依据。

比如，2017年1月末投入的一体化简装咖啡机，标价3万2千日元，上市以后一直供不应求，预约到4月9登记数量达到1万3千台，预计销售额达到4亿日元。

无印良品采取类似快消品经营思路，主要依托新的店铺战略。其中的关键是依托快速周转体系，扩大服装、杂品经营面积，比如，大约1500平米的店铺，服装、杂品的面积构成比要增加到40％，日用杂品要占到50％，食品占到10％。原来的店铺布局比例是，生活日用杂品占55%、服装占35％、食品占10％。在有乐町、丸井吉祥寺、涩谷西武店、广岛帕克店已经实施，整体连带销售效率得到提高。目前，还在考虑服装卖场扩大以后，店铺大型化的课题。

在区域市场开拓方面，东亚市场为主要目标。目前东亚市场占公司利润的40％，上海淮海路2015年12月开业的755号店，是中国国内最大规模店，也是世界级旗舰店，当然也担负着提升业绩的主要任务。换句话说，中国市场是无印良品最主要的业绩产出地。

目前在中国1、2级城市开店率超过80％，三级以下不到20％，今后在优化1、2级城市的店铺业绩同时，要加大3级城市开店数量，大约一年要开店30家，改装20家。改装的目标是扩大店铺面积，从1000平米扩大到1500平米，整个海外开店数量在50至60家，中国市场占一半。

对于中国同行业来说，是合作的机遇，更是自身发展的竞争者、挑战者。

2017年，无印良品发布的中期计划显示，到2020年度，销售额达到5000亿日元，是2016年度的1.5倍，营业利润达到600亿日元，比2016年度增长57％、全世界店铺数达到1200家。雄心不小。

4、曾经是无印良品的竞合老师，岛村目前如何？

松井忠三说，店铺运营方面，曾经向竞合企业岛村学习，比如，为了控制成本，他带人访问岛村：岛村的价签（値札）有几种？回答说，只有三种。当时无印良品的价签有203种。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表，标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种，供应商27个，最后减少到3种。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。显然，岛村是低成本运营的典范，可是，过于强调低成本，也会吃苦头的。

2018年2月份，在岛村的年度决算会上，北岛常好社长表示后悔：压缩库存和品目，力度过大，失去岛村一直以来的“杂多感”，顾客在店铺淘宝、选择的乐趣没了。

2017年秋季，岛村推出自有品牌单品不足，很快销售一空，结果没有带来收益增长，反而因为大面积客单价下降，利润损失较大。以前的主导思路是客单价较低，促进销售额，但是，出现库存积压严重，为了降低库存，压缩成本，2016年、2017年加大业务体系改革，库存压缩20％，同时店铺品目压缩30％，结果发力过猛，今年决算结果看来，效果不理想。

岛村在2017年的销售额5651亿日元，同比下降0.1％，营业利润428亿日元，同比下降12.1％。

岛村对于网络销售一直不热衷， 2017年10月2日，当时的野中正人社长对媒体表示说，对于网络销售暂时没有计划，目前也算是刚开始探索阶段，所以，岛村的主要发力点还是在实体店，可是，岛村的一个要命的问题是，商品本身的研发能力与无印良品比较，显得比较滞后，所以，他们自己分析，能否挽回业绩，要看占到业绩30%的自有品牌能不能获得青年女性的欢迎，比如曾经引起大卖的牛仔裤，是否还能再掀起一个热潮，这显然是一个依赖经验的过时观念，再次拿出曾经的热销品牛仔裤，顾客新鲜感已经过去，另外他们还寄希望于过去的卖点，就是少量多品目布局的店铺陈列展示习惯，这也是一个缺乏创新思维的成见。

比较之后就会发现，曾经前几年运营很有起色的岛村在吃苦头：单纯依赖实体店铺，产品创新不足，依赖经验化经营，势必陈腐化。

（作者系联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）