联商专栏：“君子务本，本立而道生”，是《论语》中《学而篇》有子说的一句话。大丸集团社长山本良一认为，这个思想很适合用在店铺管理，是传统的大丸文化理念“先义而后利者荣”（引自《荀子·荣辱篇》）的继承，非常贴切。

山本良一于1951年出生在横浜，父亲看他身高体壮，希望长大以后打棒球。不过，中学到大学他一直是篮球队员。青少年时期的体育训练，给了他很好的精神熏陶。就业以后选择了商学部的零售经营专业，主要学习商品配送计划。1973年入职大丸，在大丸神户店家居用品部做助理。当时进货，主要是依靠“KKD”(经验、勘察、度胸-胆量)，比较粗放。

▲大丸集团社长山本良一

1997年3月以后大约一年，山本良一在大阪大丸梅田店担任女士杂品儿童服装部部长，当时46岁，每天晨会以后他就在女士杂品所在的地下一层和地上1、3层转场，然后去8层的儿童服装区，与员工打招呼，问候早安，最后来到13层的集中促销区（催事場）监督销售。

大丸的大阪梅田店，是1983年4月开业的，他作为参与了开业建设，这个店楼层达13层，狭长垂直空间结构，让顾客上下很不方便，但是，山本良一认为，大丸梅田店在当时是质量很高的生活方式提案店，有一定的创新产品组合。

他一般在吃完午饭以后，还在卖场转，现场解决各种问题，他觉得这不是不信任经理们，他相信经理们说的都对，报告书写的也对，但是自己要亲自检查确认，在现场听到最初的声音，在第一时间快速解决问题。

他最关注的问题有三个：面对什么客群(人)、销售什么商品(货)、怎么销售(销)?他的这个经营管理观念，在现在的大丸松阪屋百货店仍然在贯彻执行。

大丸集团变革是在1997年开始的，当时大丸的营业利润是1%，多数店铺运营处于持平状态，到集团层次核算就是赤字。

在1997年初期进行变革的时候，社长奥田务成立了改革推进室，调他担任负责人，部门成员只有4个人。他提出“用最小成本、实现最大的顾客满意”、“从采购到销售，整个业务流程都要进行调整”的思想，成为奥田务变革的主要推手。他通过数据分析，解决一面喊缺人、一面喊人浮于事的问题，对卖场和岗位进行价值分级管理，比如，他测算员工接待顾客的时间只占上班时间的一半，干杂务太多，直接影响销售接待效率，折算为成本，全公司一天相当于70亿日元，相当于营业利润40亿日元。

他从改进接待顾客效率为起点，提出整体方案，扩充小时工的用工思路，先用大丸梅田店的女士杂品商场做标杆商场实验，结果，一天中员工接待顾客时间最多提高80%，半年内业绩出现明显提高。标杆商场成功以后，又组织各个店的部长、经理轮训，最多达到100多人，要求每天下午结合实际设计本店方案，甚至晚上也组织讨论，他认为，起码要有20%的人真正领会变革的意义和方法，才能够推行。他借用中国《孙子》当中的一句话叫“兵形象水”，当局面形成一定趋势，自然会推动变革发展。

变革结果，公司到2003年已经扭转亏损局面。最能代表的例子是2003年3月大丸札幌店开业，原来要用800人，现在只用了242正式工，小时工使用了236人，半年实现盈利。2009年接受崇光的大阪心斋桥店开业，使用了“新百货店模式”(新百貨店モデル)的宣传语，引入一批租赁店，实施个性化运营。

2003年5月，社长奥田务担任集团会长，他接任大丸社长，兼任百货部的本部长，2007年9月大丸和松坂屋合并，成立先锋零售集团，集团下设大丸松坂屋百货，他任社长。

作为大丸集团会长，他提出打造“去百货店的全新的商业模式”，2017年在银座开业的Z6店形成新的格局，引进江户时代等传统文化元素，吸引很多业内外人士参观考察，接着在上野改造松坂屋百货其中一个店，形成租赁和文化功能组合的现代商业经营体，下一步要在涩谷要打造满足未来时代生活的消费场景。

近几年来，山本良一不断探索新的商业元素，成为日本零售业起旗帜性人物。

（作者系联商专栏作者潘玉明，本文仅代表作者个人观点，不代表联商网立场，禁止转载）