联商专栏：日本服务产业生产性协会组织的“2017年度日本版顾客满意度指数”超市类调查中，OK超市获得顾客期待、知觉品质、知觉价值、顾客忠诚以及顾客满意6项指标中的5项第一名。

1967年创业的OK超市以东京·神奈川县为中心，大约经营100个店铺，已经连续7年荣获顾客满意指标第一的殊荣。第二名的是会员制超市好事多（Costco）、第三名是关西地区的万代超市。

为什么总是OK超市第一？

一、把价廉物美（良い商品を低価格で）的理念发挥得最好。

OK超市采取“高品质·每日低价”，即EDLP（Everyday Low Price）销售策略，不设特卖，始终是同样的低价。他们经常到竞合店调查价格，发现自己点的价格高了，立即变价，顾客要是发现周边哪个店价格更便宜，告诉他们，他们也是立即变价；厉害的是，他们直接把变价的理由在POP上标示出来（见下图所示）。

家电店有这样干的，一般超市做到这样彻底的，真是稀奇了。这样一来，打折促销带来的各种间接管理成本，在他这里完全不存在，顾客光顾也非常省心，不用担心因为什么时候某种商品打折促销而买亏了。

实现低价格的另一个重要策略是看准畅销单品，锁定商品数量。他们在采购时不是看占最大销售份额的商品，也不是选择类似畅销品，而是依靠自己的独特分析判断，大批量买进单品，导致采购成本下降。整体表现在标牌售价，比其他店要低8%左右，商品组合销售的结果，2017年销售额同比增长22%，与生产厂家的交易额同比增加了2.7倍，顾客、零售商、生产商三方得利。

OK超市深度采购单品的做法，并不排斥与其他制造生产商合作。他们在店铺树立一块牌子，叫“意见卡”（ご意見カード），顾客如果希望购买其他生产商的商品，他们也会及时联系采购，只不过商品采购成本控制的原则方法不变。

在一些号称数据化运营的零售商看来，这是很传统的运营手法；和新零售技术以及新零售理念都不太沾边，但是在OK超市就获得成功了。

笔者认为，这是一种市场化体制下企业责任和职业担当精神在起作用。依靠这一点支撑着业务运营始终在高专业水准上，确保企业不会被库存积压之类背后的主观因素整垮。恰恰是这种在人为因素的作用下干预运营的机制问题，即使有先进的数据技术辅助，也很难避免重复出现。

二、OK超市把低成本运营管理做到了简约、极致

到2011年，OK超市在没有贷款情况下，年增长30%，是名符其实的低成本企业。

1928年出生的OK社长饭田劝先生（见下图）说过，在管理上，除了必要的人工费、设备投资之外，必须全力改变不经济、不合理的作业习惯。在管理上，OK超市采取了科学加人性化的独特手段，很多手法即传统又别出心裁。

改变一般超市的商品陈列方法，对于部分品类特别下功夫，比如精肉、鱼等商品，不用托盘、而用塑料袋真空包装。生鱼片也不包裹塑料薄膜，盒饭、沙拉、生鱼片等的酱油、寿司等调味汁，不是组合在一起卖，而是各个包装各卖各的，回到原来的单品销售状态；啤酒和果汁饮料，没有低温冷藏箱，全部是常温陈列。

包装袋6日元一个，比其他超市要贵一点，老顾客都自己准备购物袋。店铺也准备一些能用的旧纸壳箱，顾客要使用的话可以免费拿走。使用购物车要交100日元硬币押金，用完放回原处以后取走押金。由此，OK超市节省整理车人工费、购物袋材料费、垃圾处理费，类似这样从每一个细节，尽全力打造节约型店铺。

OK超市有一个OK会员俱乐部，不要入会费、也不要年费，只需要交成本费200日元。2017年3月份，会员数量达到419万人。OK超市仅在东京都区域发展，店铺数量增加又很慢，在没有网络产品参与“拉粉“的情况下，获得这样规模的会员支持，非常不容易。

在营销方面，取消广告热门品、限期特价品。持续的低价销售策略，库存不会出现忽高忽低需要不断调整的现象。所以在2004以后，OK超市全部采取自动补货入库，不需要一般超市常见的对外宣传用的特卖海报。店铺内部的POP也是选择普通A4纸张，黑白打印。如果别的超市有特卖活动，也要追随他们的低价格，及时调整。

除了前面提到的店铺有一块顾客意见卡，还有一块正直卡（オネストカード）（见下图），直接表明商品的真实特征，比如，“连阴雨天气，蔬菜质量不好，少买一点，等天气好转再多买”，“本期西瓜甜度不够，适合糖尿病患者使用，喜欢吃甜度高的顾客请再等等”。把真实情况直接告诉顾客，用行动传递一种正直的经营品德。

笔者深切感到，这份社会责任感和商品进价空间的把握，是对经营团队的极大挑战!在具备大数据做辅助的背景下，不知道国内谁家可以接近或实现这个水平?笔者耳目闭塞，很想知道、拜访学习。

在员工激励方面，虽然成本把控非常严格，可是在现场，员工没有感觉到严格削减克扣经费，必要的该花的钱还在花，员工奖励政策超出业界平均水平，对于店长、主任、本部采购经理担当经营数据责任者完成任务者，给予以一个季度工资奖励，特别奖励最高达到年收入60%，也就是说年收入1000万日元的人，最高可以获得1600万日元收入。该社年轻员工，最快6年可以当店长，有一批20多岁的店长，这在日本企业中确实是少见的。2010年开始，对于接待服务能力突出的员工颁发太阳花纪念章，2013年开始，审核员工服务接待数据，吸收优秀的员工加入“天使小组”。对于金牌收银员奖励的御木本珍珠（Mikimoto），在同业界看来简直就是属于奢侈水平。

最后看看综合效益，由于地处东京都区域经营，店铺的租金水平比行业平均水平还要高一点。从2007年的运营管理成本费比较看（见下图），OK超市成本费是永旺的一半左右，在近几年的经营中每年选择合适的店址开设2、3家门店，理智低调、不过分扩张。

根据新日本超市协会《2018年超市白皮书》公布，2017年3月，OK超市的销售额为3309亿日元，同比增长7.7%，经常利润率4.4%，超过业界平均2.2%的一倍。

三、还是想要感慨几句

OK超市没有什么时尚化大数据概念支持，老老实实做经营。虽然规模不算巨大，但是顾客感觉很贴心，因为OK超市做的太地道、太到位了。

相比较而言，中国超市跟随新零售思潮，在倡导数据化、社区化等一系列新概念，有的在积极实施落地，这是积极的趋势。同时，我们必须脚踏实地看到，零售商业的根本始终围绕在顾客和商品之间。如何把服务营销展现得更正直化、更简约化，彻底剥去虚头巴脑的噱头;如何为顾客提供更有价值的物美价廉的商品，努力挤出额外附加给顾客的水分，这才是回归正道。

共同努力吧，与经营先驱相比，我们说的太多、做的太少，差距真的很大。

（来源：联商专栏作者 潘玉明）