2016年5月，铃木敏文卸任会长，担任名誉顾问，继任者为井阪隆一，提出战略目标为，到2020年2月决算，也就是2019年度，营业利润达到4500亿日元。

2018年2月决算数据看，各项主要指标基本完成。刚上任的时候提出的计划项目中，主要有：1）促进国内便利店事业成长；2）扩大北美便利店规模，强化商品组合；3）关闭老化的GMS，即综合超市；4）促进不动产开发及百货、超市新生；5）扩大线上线下全渠道战略；6）策划与阪急阪神集团（H2O）合作。现在回头看，前三项推进顺利，特别是北美便利店拓展比较顺利，但是后三项基本没有达到预期结果。总体上看，经营格局失衡加重。

国内的7—11便利店方面，2017年度营业利润为2441亿日元，同比增长0.3％，占集团整体的60%，是集团的绝对经营主力。商品组合的主要产品，集中在中食不断创新，例如，推出扩大冷冻食品卖场等店面新组合，在1300家店试验成功，加入鱼肉的沙拉等副食类也赢得市场欢迎，由于药妆店开始引入大量中食类食品，在这场跨业态竞争中，7—11的销售额取得新高。到2019年2月份，新的商品组合风格的店铺将扩大到1700家。

扩大北美便利店市场方面，到2018年1月份，已经取得德克萨斯州等1030个店铺，其中包括加油站便利店，2020年初将达到1万家店规模。进军美国加油站便利店，是一个大胆的创新，大家知道，美国的加油站服务功能的格局、加油客群的消费特点，与亚洲有较大不同，他们习惯稍作停留，利用便利店服务，但是7—11如何改变商品组合，适合当地的消费者的需求，还是需要动动脑筋的。

在综合超市（GMS）以及百货店方面，难度就非常大了，伊藤洋华堂的综合超市不断关闭亏损门店，预计2017年2月到2021年2月关闭40家门店，目前已经关闭24家，2018年还要关闭7家门店。百货店方面，西武百货也是连续关闭亏损严重的门店，关闭的门店多数是在1992年前后达到业绩高峰，多数在500亿日元左右，目前已经掉到200亿日元左右，难以为继。比如西武船桥店，1991年销售551亿日元，2016年销售169亿日元。在百货店改造方面，并没有拿出像样的措施。2017年度崇光西武百货，营业利润为50亿日元，同比增长17.1%，从盈亏上看有一定的改善，从盈利规模已经缩小很多，和预期的2020年2月达到130亿日元的目标，差距非常大，实际上难以完成。2018年2月，西武船桥店和西武小田原店确定关闭，后续还会有类似措施。同样的结构调整措施，会影响到中国的伊藤洋华堂门店的布局，对于中国相关团队，会带来一些不确定的因素。

在不动产改造或开发方面，没有取得什么结果。只是提出到2020年改造4家百货门店，相对而言，这样的措施不能满足社会以及员工团队的愿望。

与阪急阪神集团（H2O）合作方面，只是取得一个结果，即转让给阪急阪神集团一个百货门店，计划转让三个门店，实际只完成一个。引入阪急阪神集团的S会员积分，协商会员共享政策，目前也没有进入操作阶段。

在全渠道开发业务方面，以百货店的改造一样，基本没有新的进展。还是停留在2015年11月推出的omni7，主要形式是网络登记、门店送货。前期网上销售1087亿日元，同比增长11.4％。2017年底与宜得利集团等企业合作，计划合作开发商品，目前还没有明显进展。

新的市场变化是多元化发展，需要有新的多元化高价值产品。7&i集团的战略方向似乎主要依赖便利店市场，从2017年市场趋势看，7—11的客流没有继续增长，其它便利店、药妆店、社区食品小超市也在争夺客流，能不能持续稳定集团业绩，还有待于观察。百货店改造、综合超市转型、全渠道合作、不动产开发，都有一定的潜力，问题是怎么协同这些资源能力，如果没有很好的战略策划，明年想实现销售额6万6830亿日元（日本全国百货店业绩不到6万亿日元），同比增长10.7％，营业利润达到4150亿日元，同比增长6％，是不太可能的。