王小姐和往常一样，在下午较忙的时间段走进了自己的店里。她发现一边有几位顾客在看衣服，可是导购小菊却在收银台后面发短信，嘴里还不时冒出一丝微笑。于是王小姐放下了包，去接待那几位顾客，并达成了2票销售。

顾客全部离开店铺以后，王小姐把小菊单独叫到仓库，轻声的跟她说：“刚才那么多顾客，芳芳根本忙不过来，你怎么还在发短信呢？这样不但可能会走失生意，还会让顾客产生不好的印象啊。”

没想到小菊却说：“发个短信就一分钟时间，你不来我也马上要去接待他们了。”王小姐仍然耐心的说：“可是如果你是顾客，你在店里看了很长的时间却没人理，你会怎么想呢？”小菊竟然冲出仓库，跑到收银台上就写了张辞职报告交了上来。王小姐觉得自己很冤，又没有重说，怎么小菊会有这样的反应呢？

近两年，随着出生在90年前后的导购的兴起，和王小姐有相同遭遇的经销商非常之多。很多经销商反应，她们从小娇生惯养长大，不能吃苦，更受不了半点委屈，稍微说她们两句，就可能向你提出辞职。说都不能说，还如何管得好她们？

个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活多拿薪水……这就是新一代的店铺员工--90后员工。

用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。90后员工由于成长环境的特殊性，也缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点，但作为管理者来讲，更应该看到他们的长处。他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变……我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他们，就需要通过文化来进行管理。

文化激励的含义

什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使人高效率的工作。

90后员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资、甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位90后员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观、相互忠诚。

1、共同的目标诉求

每一个服装店铺的管理者都希望自己的店铺业绩能够做的更高，而这似乎并不是90后员工的期望。他们更希望得到舒适的工作环境、干最少的事情拿最多的钱，甚至还经常拿“劳动法”说事。传统的薪资管理办法似乎也很难解决这些问题。这就导致了店铺管理者和员工之间目标诉求的不匹配。很多90后员工认为商人很“俗”，工作就是为了赚钱，因此，我们可以通过他们争强好胜的心理，来实现管理者和员工之间共同的目标诉求。

一次，笔者到某公司做培训课，头天晚上到了他们的一家直营店进行巡店，下班后，该店铺的销售业绩实现了一个突破--开业半年以来的单天最高销售。该公司的营销总监随便说了一句：“章老师，我们这个店铺有件怪事，就是开业半年以来星期天从来没有超过星期六。”而破纪录的这一天刚好是星期六。这位营销总监的意思是说，我能不能来打破这个怪圈。

我对这家店铺开业半年以来的销售数据进行了分析，也跟个别员工进行了简单的沟通，发现他们的员工具备了很多典型的90后员工的特点。该店铺采用做一休一上班制，也就是说第二天上班的同事今天根本还看不到。那我该怎么办呢？

第二天早上，我组织了当班的员工开晨会。开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情吗？”“大家希望这个单日销售纪录是由A班的同事保持，还是由我们B班的同事来打破呢？”这两个问题在任何店铺、任何时候去问，得到的回答都一定是完全相同的。接下来我就叫他们定目标，然后细分到个人的身上。

随后，我采取了PK制的激励方式。“接下来我们玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的，今晚直接奖励现金1000元。”话音刚落，刚才个人指标第二的员工马上报出了一个超出第一的数字。而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样的不断向上提价。最后有一位员工干脆说：“你们都别争了，不论谁提指标，我都比他多500元。”就这样，最后他加到了11000元。由于几位员工的同时“竞价”，总目标也由原来的7万提升到了11万。

随后，我们并没有对他们的工作进行一分钟的指导和监督。而到了晚上下班后，那位个人提出指标最高的竟然完成了自己的承诺，之前的个人单日销售纪录是7000元。总销售额也达到了8万元，超出了昨天1万元左右成了新的纪录，同时也打破了星期天从来没有超过星期六的怪圈。

为什么可以有如此大的突破呢？下班时我再次召集他们进行了分享。原来十点钟下班、九点四十五分就开始看表了，可是今天到11点才开始拉下卷闸门；原来从一楼跑到二楼一天跑十趟就觉得累了（他们的仓库在二楼，而主销区域则在一楼），可是今天有一位导购专门拿货的，可能跑了几百趟，直到下班的时候才觉得腿好象不是自己的；原来中午十一点开始就陆陆续续出去吃饭了，可是今天一直到下午五点才由店长买来面包、每人花三分钟跑到仓库里啃啃就接着出来做生意了……通过90后员工不服输、争强好胜的心态，采取个人与个人PK、班组与班组PK等方式，使得店铺与员工之间拥有共同的目标诉求，从而大大提升了工作效率。

要让这些认为公司和店铺的销售与自己无关的个性员工把集体目标当成个人目标，形成目标的统一，有很多的方法，笔者使用的这个只是其中一种。我们很难通过传统的工资制度单一的让90后员工感受到店铺目标与自己有多大的关系，而需要尽可能的让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大的多。

2、共同的价值观

一次，我和几位90前后的导购聊天，问到他们：“假如你的生命只剩下3天，你会用来做什么或者希望实现什么愿望？”

“我希望能看周杰伦的演唱会，并和他拥抱。”

“我希望我的男朋友能为我选一套洁白的婚纱照，共同步入红地毯。”

“我要把我所有的积蓄交给我的父母，并每一秒钟都陪伴他们。”

……

可见，每个人的价值观是不同的。

店铺管理中也是一样，传统的企业和店铺的价值观都在于追求利润最大化，而90后的员工似乎更在乎他们的恋爱、是否可以拥有一台漂亮的手机、晚上应该在哪家KTV疯到几点等等。也就是说，店铺和员工之间的价值观并不匹配。只有当店铺与员工之间拥有共同的价值观的时候，店铺的效率才会提高。而要做到这些，就要求店铺管理者从以利润为目的，转向以利润为手段、以人为中心、以关心人和爱护人为目的的价值取向。也就是说，店铺管理者需要即时了解员工需求，并尽力满足员工的需求。

某店铺以“传播时尚美”为价值取向。而要做到这些，首先要做到让员工自己时尚、并且懂得如何时尚。所有的员工进店时，都将获得一次更换发型的机会和获得一套化妆品，他们选择的发廊是这个城市里最高档的。哪怕是试用期员工，也都在上岗前享受这种待遇，即使有些员工未通过试用期，或者自行离职，也给在职的员工做了一个很好的传播。除了发型、化妆以及服装以外，该店铺老板还经常带他的员工进入相对高档的场所，比如咖啡厅、酒吧、健身房等，让他们切身体会这类消费群体日常的生活。在这位店铺老板看来，只有时尚的人才能传播时尚，只有时尚的人才能指导时尚。这样的做法不但满足和实现了90后员工爱美的心理，也让他的员工更珍贵自己的卖场和产品、更了解自己的顾客，把店铺和员工之间的价值观共同化，从而取得了较好的效果。

3、相互忠诚

忠诚是相互的。我们刚刚谈到，企业或店铺需要关心员工、爱护员工，只有企业或店铺先做到这样，才能使得员工做到对店铺有忠诚度。美国前总统肯尼迪曾说：“不要想这个国家给了我们什么，而要想想我们为这个国家做了什么。”对于90后员工的管理，我们需要倒过来理解--先想想我们为员工做到了什么，再考虑员工是否回报给店铺什么。而要做到这些，就需要帮助他们进行职业规划。

传统的服装店铺中，职位最高的就是店长，薪水也不可能随着工龄或工作能力而出现较大的突破，所以服装店的员工很少有真正能谈得上忠诚的。究其原因，是缘于店铺首先对员工缺乏忠诚，没有让员工有归属感。

“哥弟”的每一家店铺员工都非常卖力，因为公司和店铺首先考虑到对员工的忠诚。他们的每一位导购都有机会晋升为店长，每一位店长也都有机会成为他们的合伙人。这一点对每一位员工（包括90后）都是非常有效果的。店长经过考核之后，只需要拿出非常小比例的投资，而占有合股店铺较大比例的股份。这就是公司帮助员工做出的职业规划。而“哥弟”所做的远不如此。比如某家合股店铺经营状况不好，利润率低甚至不盈利或亏损，公司就会尽力帮助这家店铺直至盈利为止。如果店铺的经营状况仍然得不到改善，这位店长将可能会被更换到其他经营状况较好的店铺，从而直接获得收益。可以说，“哥弟”对员工的忠诚并不仅仅流于形式，而是一种非常规范的运营制度。

“邻家女孩”是福建一个定价较低的女装品牌，他们的店铺员工管理有点类似于早些年佐丹奴、真维斯的方式，在工作中要求充满激情和活力。由于他们的产品定位问题，他们的导购也基本上趋向于年轻化，90后更是占多数。他们的直营店有很多在外地，跨区域管理本身也增加了难度，而他们又对加盟商推出了一个政策，就是由加盟商和总公司双方共同出资开店、由公司进行统一管理。“邻家女孩”公司并没有像很多终端运营比较完善的公司一样有着较为强大的督导体系，而他们的终端店铺却管理的有井有条，并且直营店里任意安排一个导购到加盟店，都可以对他们进行系统性的指导。他们是如何做到的呢？其实也是缘于对员工的职业规划，让员工产生归属感。

要想把企业文化渗透到90后的员工当中，就要首先做到满足他们的需求。马斯洛需求层次理论指出，根据人的不同阶段，可以把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于90后这类“新新人类”来说，他们需求的起点更多在于精神层面。因此，店铺管理者需要通过精神层面的引导，来满足他们的物质需求。

8种具体的文化激励法则

在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励，90后员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断的变幻，也要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。

1、给出新颖的头衔

传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。

三年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”（那位副总名叫张进）。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了、没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。

有一次，我到某家公司做讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他王经理（他姓王，职务为区域经理），他便一直非常乐意的配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他小王。

可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于90后这些爱面子的员工来讲，更是如此。

我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名（如工龄排名），按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。

2、适度灵活的工作时间

很多90后的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。

某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4人，而且公司对其中2人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有。”后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上八点半就上班，所以他们的店铺也跟着八点半上班，而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午十点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，一个星期内并招到了理想的员工。

原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学的进行排班。对于90后员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……

3、把激励会议开到店外

大多数店铺都开晨会，晨会一个重要的功能就是激励。但如果天天早上在店里定目标、喊口号，激励的效果未必很好。反复在同一个环境里做同一件事情，并不符合90后员工求新求变的心理。

刘经理是某公司直营部经理，他最擅长做的事情，是在某个清晨，把所有的员工召集到某个风景区，一起做游戏。在这样的活动中，所有的员工可以获得一份免费的早餐，也可以获得晚一个小时开门上班的权利，他们可以抛开工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戏的乐趣和心得。或是公园里，或是小溪边，或是某个绿化区里，他们尽情的呼吸着早晨七点钟的清新空气。你不必考虑上晚班的员工会不会对这样的活动反感，他们乐意于在早上起个大早，做完活动后回去再睡个“回笼觉”，然后下午又到店里去上班。

经销商可以考虑半个月到一个月的时间安排一次简单户外活动，最好是清晨，并且不像常规的晨会一样，以游戏、跑步等为主，或许会达到意想不到的效果。

4、培养员工之间的友谊

我们要让90后员工感受到，他最好的朋友就是他的同事，从而提升他的归属感。

传统的服装店铺中，同事是同事，朋友是朋友，同事很难与朋友划上等号，更不要说最好的朋友了。经销商需要在员工下班的时候，站在门口看看，他们是怎么走的。如果每一次都是各自回家，说明经销商需要做些什么；如果经常看到他们一起去逛街、看电影，说明员工的归属感和忠诚度是比较高的。

要做到让员工感受到他最好的朋友就是他的同事，增进员工之间的友谊，经销商需要经常联谊他们外出活动。经销商与员工之间、员工与员工之间，不能除了工作以外什么都没有。每个月都需要安排一定的活动，有些时候可以由经销商请客，有些时候可以让拿奖的员工请客，如果有处罚金则可以用处罚金请客。每位员工的重要日子（如生日）经销商一定要记住，即使当天员工不能与同事一起过，经销商可以安排头一天或者晚一天进行。

5、用改进的方式处罚

早些年的休闲装品牌的店铺中，经销会在他们的仓库里看到很多小纸条，上面记录着员工的处罚决定和小错误。这些做法并不合适，更不能让90后员工接受。

可是，国有国法，店也应该有店规。有些时候，不适当给予处罚，有些类型的员工很难管理，那该怎么办呢？我们可以尝试用改进的方法处罚。

比如，你认为某位员工在一次生意中，原本可以做成的生意却没有做成。你不应该直接批评他，而是先表扬后批评。“你刚刚鼓励顾客试穿做的非常好，我还以为他不愿意试呢，没想到竟然你都让他试了。这个问题你做的非常棒。不过我认为……如果你在这方面稍微调整一下，说不定效果会更好。”

再比如，一些确实需要进行“经济制裁”的事项，我们是否可以将“处罚单”改为“改进单”，让员工感觉到，没有处罚，只有改进。

6、鼓励分享最佳实践

员工之间每一次集体交流、会议中，必不可少的一项就是鼓励员工分享最佳实践。

某店铺在晨会中一直有这样的习惯，就是拿出比较多的时间来让昨天表现较好的员工进行分享他成功的原因，比如做了大单。每一次这些分享的员工的脸上都是无比的自豪，而在晨会结束后，这些员工会更加努力，争取今天再次做出和晨会中分享的一样的成绩。

对于90后员工，我们不但要鼓励员工分享最佳实践，还需要鼓励员工创新、出好点子，比如是否有更好的促销方案和库存处理方案，是否有更好的顾客服务方案等，然后对他们出的点子进行鼓励和推行，正如李开复的导师罗杰·瑞杰说的：“我不同意你，但我支持你。”先让他们的工作思想创新，再让他们的工作内容多元化，再鼓励他们分享各个工作项目的最佳实践经验。

7、让员工觉得对店铺有贡献

集体工作中，最忌讳的就是员工感觉自己的成绩和总成绩无关，而服装店铺中往往如此。90后员工更需要得到鼓励，而让每一位员工觉得他对店铺的贡献和重要性，就显得尤为重要。

2008-2009年美国NBA的一场常规赛中，我国球员易建联效力的网队以100-96战胜了公牛队。赛后的新闻发布会上，刁钻的美国记者向网队的主教练问道：“弗兰克先生，作为首发大前锋的易建联一直表现低迷，本场比赛更是只得到4分，下一场比赛中你会把他放在替补席上吗？”

如果你是网队的教练，你会如何回答？如果你说继续让他打主力，美国记者一定会说：“你为什么一定要把这么差的球员放在主力位置上呢？难道这就是你的执教水平吗？”如果你说把他放在替补席上，可能会给易建联带来非常大的打击。

聪明的弗兰克回答道：“这场比赛易得到了4分，而我们正是赢下了这4分球。”巧妙的回答，不但躲过了记者的追问，也让易建联感受到，即使表现不太令人满意，但也是对球队作出了自己的贡献。

经销商在对店铺进行销售目标管理时，要让每一位员工感受到他对店铺的贡献，要让销售最差的员工也感受到他的存在，让最差的员工感受到你对他的重视和关心。

8、给予人性化的关怀

90后员工看起来好象非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。

一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心的说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办？不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他。这才叫人性化的关怀。

某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一，妻子认为刚刚上了2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意；而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好象也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生一种感恩的心态，才更加努力的去工作。

90后员工有一定的自己的个性，但总体上来讲，管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上八种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的发挥90后员工的工作动力